TEMA 5.4 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ

domingo, 15 de febrero de 2009

El control es un proceso básico y siempre será el mismo, independientemente de la actividad de que se trate o de la zona de la organización. El proceso fundamental se compone de tres pasos:

1. Establecimiento de normas de actuación.
2. Medición de la actuación por medio de las normas.
3. Corrección de las desviaciones de las normas y planes
Establecimiento de normas de educación
Las normas son las bases en la administración, por lo que será muy difícil ejercer un control si no se han establecido las pautas a seguir.
Podemos considerar que los criterios cuantitativos son los más importantes, ya que son parte de las metas establecidas en la organización tales como la reducción de un 50% de desperdicios en producción, el cubrir un nuevo territorios en ventas, al aumentar en un x porcentaje las unidades.
Los preceptos a seguir están relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. El costo y el tiempo afecta a todas las áreas, la cantidad esta en función de la producción y productividad fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.
Medición de la actuación
Una vez establecido lo anterior se debe comparar con lo operado, esta parte del diagnóstico donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes áreas, para lo cual de deben definir estándares y técnicas a utilizar.
Son interesantes las observaciones de Druker en lo referente a los productos y sus mercados de distribución indicando que se debe analizar 2el rango de todo el producto en el negocio” en vez de un producto a la vez.

Él ultimo punto importante es que deben concretar las mediciones a través de informes tratando de que estos sean:

· Objetivos
· Concretos
· Por escrito
· Períodos óptimos
· Correcciones de las desviaciones

Esto permite a la empresa tratar de retornar al punto donde fijó sus objetivos, y en caso de no lograrlo rediseñar los planes para que se adapten a la realidad. Podremos recordar los símiles mecánicos en los que una máquina se encuentra en operación, y al sufrir una desviación, la retroalimentación es básica para hacer el ajuste. Es decir se conoce la realidad y sé autocorrige (Principio de Akoff), esto es necesario que produzca en la administración ya que es inútil detectar periódicamente las desviaciones sin cuantificarlas
Y tomar las medidas correctivas.
Control de costos
Esto no es más que el control de presupuesto integra.
Como se menciono en las ayudas para la planeación son básicos los costos estándar, ya que son los que compararemos contra los reales de materiales, máquina, mano de obra e indirectos. Es necesario también mantener actualizados los costos estándar.

De la misma forma compararemos los presupuestos administrativos y de ventas contra lo real para conocer las desviaciones. En los sistemas mecanizados se pueden producir por excepción todas aquellas desviaciones fuera de lo establecido, como el que los costos de producción esté excedidos de un 10% o que la compañía se erogó un 80% de lo planeado.
Funciones de control
La funciones del controlador, pueden servir de guía para conocer la extensión del control, que no únicamente se encuentra restringida al interior de la empresa, si no que tiene relación con su ámbito externo.

1. - Establecer, coordinar y mantener en vigor, a través de gestión autorizada un plan integral para el control de las operaciones. Dicho plan deberá suministrar con la amplitud requerida por el negocio de que se trate, costos estándar, presupuestos de gastos pronósticos de ventas, estimación de utilidades y programas financieros y de inversión de capital, así como los procedimientos necesarios para llevar a cabo dicho plan.

2. - Estimar el desarrollo de las operaciones contra un plan aprobado previamente, así como interpretar e informar sobre el resultado de las mismas a los funcionarios administrativos. Esta función incluye al proyecto, instalación y mantenimiento de sistemas de contabilidad y de costos, la determinación de los procedimientos contables y la recopilación de los datos estadísticos solicitados.

3. - Estimar e informar sobre la solidez de los objetivos de la empresa y sobre la efectividad de su política, su organización interna y sus procedimientos administrativos para alcanzar dichos objetivos. Esto incluye consultas con la administración en todas las categorías responsables de la política o de los actos relacionados con todos los actos de la marcha del negocio en cuanto se refiere al desarrollo de esta función.

4. - Comparecer ante las autoridades gubernamentales cuando sea necesario, y supervisar todos los asuntos concernientes a impuestos.

5. -. Interpretar e informar sobre los factores extremos que pueda afectar a los objetivos de la empresa. Esta función incluye la vigilancia continua de las situaciones económica y social, así como las influencias gubernamentales, en cuanto se relacionen con las operaciones del negocio.

6. - Prever la debida protección del activo de la empresa, esta función incluye el establecimiento y mantenimiento del control y auditoría necesarios, así como la efectiva protección por medio de pólizas de seguros y finanzas.
El desconocido arte de controlar
Si a un grupo de ejecutivos americanos que se tomaran al azar, se les pidiera que señalaran una simple función que ejemplificara el espíritu de administración moderna, es probable que él termino CONTROL recibiera el mayor número de votos. La vida por lo general ejemplifica la necesidad del funcionamiento, del control, pero solamente en los negocios, es el cumplimiento eficiente de las necesidades, que es donde se piensa que hay oposición directamente al ejercicio del propio control. Solamente en los negocios se reconoce al control como inseparable de la producción, tan necesaria para la operación eficiente de las finanzas, la manufactura, la planeación y la promoción de ventas. De ahí que la función del control, por lo común, se considera que simboliza la esencia de los negocios. Lo malo es que el control es muy poco comprendido aunque parezca familiar; el conocimiento del control se obscurece más en contraposición a su clara participación de mitos

Este artículo tiende a dispara en algunos de estos mitos, a través de la revisión de unos cuantos fundamentos de control, y se espera que creando estímulos en algunos lectores, éstos den un vistazo al control de sus negocios o al de sus clientes, así como a sus problemas inherentes. El resultado de llevar a cabo una revisión, en muchos casos, no será tranquilizado, pero, sin duda, tendrá su recompensa. Esto lo sabemos, por que los negocios de cualquier firma de Contadores Públicos son un barómetro del clima de control de las compañías en las cuales sirven. Una parte de alguna consideración de los negocios de contadores públicos carecen de la existencia de controles defectuosos que derivan de las compañías de sus clientes.

El control comenzó a surgir como una sub-disciplina dentro de la administración, en la ultima mitad del siglo pasado Henry Fayol fue uno de los primeros que señalo su existencia.
Definición
El control es el examen de los resultados. Controlar es tener la seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento, si se están llevando a cabo de acuerdo con el plan establecido, con las ordenes que han dado y con los principios que sean sustentado. El control compara, discute y crítica. Tiende a estimular la planeación, a incrementar la eficiencia del mando y a facilitar la corporación.

Para fines de auditoria, la definición más sencilla de un control, es aquella acción que se toma que se toma para tener la seguridad de que los fines se están realizando.

Una definición más amplia, es un control es un mecanismo que sistemáticamente detecta y corrige las decisiones importantes de los pasos que se han planeado. Una definición más precisa es, que un control es un elemento ambiental que opera sobre la retroalimentación excede de las normas de desviaciones tolerables para los objetivos que se buscan.

Estas definiciones participan cuando menos de dos cosas en común, cada una de las cuales implica que los controles no tienen su vida propia, y que se orientan hacia el futuro. Los controles son derivativos y, como tales, son transitorios y no son permanentes. Los controles son dispositivos de concepción futura, y en esas condiciones operan de acuerdo con las intenciones de lo que mañana pueda y deban de aportar.
Concepto erróneo primario
El concepto erróneo primario asociado con la función del control es que, debido que es esencial su cumplimiento será venturoso, sus costos son inevitables y por esa razón no deben tomarse en cuenta. Esto se podrá aceptar en un mundo donde el control sea indefectiblemente ejercido con habilidad. El hecho es evidente es, no obstante, que los controles difieren grandemente en efectividad y en costos, y éstos rara vez varían en relación directa. Algunas compañías tienen buenos controles al costo más bajo, en que tanto oras tienen controles malos a un costo máximo. Dentro de todo existe toda clase de combinaciones imaginables.
El control de los negocios y el costo de hacerlos tienen grandes afinidades. Una de las más intensas radica en el hecho de que los costos del control se encuentran entre los más onerosos en que incurre el negocio y pueden seriamente amenazar lo mejor del mismo, a menos que aquellos también se controlen.

Una compañía que gasta $10.00 para tener pérdidas por $20.00 tiene que vender artículos con valor de $50.00 al 20% de ropa para beneficio bruto para resarcirse y tener el control que produzca economías de solamente una quinta parte de sus costos. Aunque tiene poco sentidote4ner controles que no reintegren en algo que se aproxime a su costo; muchos de estos existen, no obstante debido a que es raro conocer la afinidad que hay entre los costos de control y las economías que deriven de éstos.

Una importante tergiversación en las ideas que sostiene con respecto al control, de que es negativo en si índole, enfocado principalmente a impedir que sucedan determinadas cosas (ejemplo evitando los robos de los artículos terminados, evitando que los fondos no presupuestados se gasten, restringiendo el uso de vehículos a los propósitos de la compañía, etc.). No obstante, el reverso del aspecto anterior viene a ser el verdadero, puesto que el propósito real del control es hacer que las cosas sucedan (ejem elevar la utilidad de un producto, particular prósperamente dentro de un nuevo mercado etc.).
Háganse los controles positivos
Esto no es un punto académico. En primer lugar, una compañía que tiene principalmente controles negativos, es claro que no tiene sentido de dirección o conocimiento de hacía donde desea ir. En segundo lugar y tratando precisamente con el aspecto psicológico, los controles que no transmiten una calidad positiva, que son represivos y que no respaldan los más altos fines de los negocios, invitan ala evasión por parte por parte de los empleados. Los controles que invitan ala evasión pueden conducir a perdidas más grandes que pudieran ocurrir si ellos no existieran: Lo que es peor, esta clase de controles, simplemente porque tienen la apariencia de controles, puede conducir a la suspensión de que los objetivos de los mismos se están alcanzando. Esto, a su vez, puede llevar a una toma de decisiones con desastrosas consecuencias.

Otra idea errónea de importancia se manifiesta en los controles que por condición inferior se han creado en el vacío, pues a menudo se establecen independientemente de las grandes necesidades y de algunas otras funciones de los negocios; por lo que, también esto es un grave error. Los controles efectivos no pueden existir aislados; cooperan con el negocio cuando están unidos con otras funciones, tales como la planeación, organización y la dirección; mientras más vitalmente se encuentren unidos, más efecti8vos serán. Los planes en particular, traen consigo relaciones con los controles. Los planes constituyen compromisos de actividades que conducen a realizar previamente identificación de cuidar de ellos y de los compromisos que lleven a cabo el costo más y bajo posible, dentro del tiempo que se necesita. De modo que en donde los controles fallan, también los planea; y en donde estos salen bien, así también los controles. La reacción y la prueba de dependencia mutua es inevitable.

A pesar de la evidencia de las afinidades, en cualquier compañía existen controles que no están orientados de acuerdo con los planes y deben eliminarse. ¿Cómo se puede identificar? No es muy difícil. Aquellos que están orientados según los planes, tienen más corta duración y períodos de revisión que aquellos que se consideran tan valiosos en sí mismos. Los signos de los controles “principios” son de larga vida, la falta de revisión reciente, y por ultimo, la falta de poder identificar (como un control). Es posible que nada se pueda hacer en un tiempo tan corto que pruebe resultados sorprendentes, como elaborar una lista de los controles de sus clientes acompañados de las fechas en que se establecieron. Esta es una práctica relevante.

Los controles dependen, por su puesto, para que funcionen, de la información misma que proviene de las actividades que se controlan. Esta clase de información se denomina retroalimentación. Prácticamente se infiere de esto, que los controles no terminan en ellos mismos, si no que son elementos de sistemas para la discriminación proviene de la actividad que se establece para gobernar y operar, cuando los datos elaborados del sistema no comparan favorablemente con la realización que se desea. Un ejemplo familiar de un control basado en la retroalimentación es el termostato casero; cuando el calor; cuando el calor suministrado (plan) se revela más allá de un punto determinado (norma) actúa un mecanismo acoplado (control) que corta el calor (y regresa al plan).
Se puede ver con este ejemplo que siempre se observan cuatro pasos al establecer un control positivo, y son:

1. - Desarrollar normas efectivas.
2. - Colocación de ellas en puntos estratégicos.
3. - Creación de retroalimentación que trabaja basándose en comparación.
4. - Fijación de la mecánica para la corrección de desviaciones destructivas.

Se reconocen estos pasos como esenciales y separan las etapas de la construcción de cualquier control efectivo, pero rara vez contempla que se establezcan los pasos antes señalados. Las ideas contenidas en los pasos que previamente se han esbozado, se deben de contemplar y ejecutar si se van a establecer controles efectivos.

Tenga de la idea de desarrollar normas: ¿qué tan a menudo piensa en los controles como de cosas mudables, mecanismos que operan solo en forma intermitente? Un control efectivo opera solo en circunstancias excepcionales como un cierra puertas automático, solamente opera cuando la puerta está abierta. El resto del tiempo esta inactivo. Para que un control opere en esa forma deben sé de deben de fijar normas y establecerse de manera que el control opere solamente cuando ocurran los sucesos que por naturaleza son poco deseables. La fijación de las normas es a menudo la p0artemás débil del proyecto de control.

En cuanto ala idea de insertar normas en los puntos estratégicos ¿qué tan a menudo se tiene por cierto que los procesos, como tales, no se puedan controlar? Precisamente como los recursos pueden solamente funcionar en determinados puntos, también los controles pueden solamente actuar en los puntos, entronques e intersecciones. Siendo este el caso, el mejor lugar para intercalar el control, es en donde algo es probable que suceda, en donde algún cambio ocurra, por ejemplo, en el momento en donde alguna orden de compra llegue a convertirse en una factura, en donde un comprobante de caja chica llegue a ser un gasto de operación, o cuando una orden que se ha recogido se convierta en un embarque.
Controlar solamente las grandes variaciones
En el paso cuarto se asocia otra idea vital con la palabra “destructivo.” El gran volumen de actividades de carácter redundante (y estas son las que deben de ser lo más cuidadosamente controladas), varían en algún grado en algún grado de las normas. Por eso él querer actuar en cualquier variación seria promover el desastre económico; los controles deben (si no se lo comen a usted) operar solamente cuando aparezca una variación que amenace frustrar la meta establecida. Encontrar el grado de variación que se pueda tolerar es una tarea de costo crítico que debe de hacerse con suma minuciosidad, si el control que va a afijar deba cumplir los propósitos de los negocios y no resulte lo contrario. ¡Si no se puede hacer esto, debe olvidarse!

Si se acepta que los controles de los negocios constituyen un sistema, entonces cierto número de principios del sistema de ingeniería se aplican a ellos, por lo que el conocimiento de los mismos, asegura al auditor orientaciones sanas para la investigación y evaluación de los controles. Lo más importante de estos principios es:

1. Los controles efectivos no usan mas que la energía primaria que se necesita para asegurar que la actividad monitora cumple su tarea como se intenta.
2. Mientras están vigentes, los controles efectivos se vigorizan de continuo, pero “operan” raramente.
3. Los controles pueden operar con carácter infrecuente, solamente cuando se activan por medio de excepciones.
4. Las excepciones se llegan a presentar, cuando las entradas sensorias del control indican que se han excedido solamente a través de las acciones que amenazan destruir los objetivos que se han fijado.
5. Cuando la actividad de un control llega a tener a un monitor, el control debe llegar a ser inoperante.

Algunos de los conceptos anteriores se han mencionado (con diferentes palabras) o se han denotado anteriormente. Cada uno de ellos tiene a su vez, significación importante para el diseño del control. Consideremos el principio #2 “mientras están vigentes, los controles efectivos... pero ”operan” rápidamente...”; de esto se infiere que un control inadecuado opera frecuentemente. Pero, ¿qué pasa con un plan que va a ser supervisado por medio de un control bien proyectado si el plan sé esta echando a perder? ¿Nos es que el control va a operar frecuentemente? La contestación de esto debe ser no por la razón de que un control bien proyectado tiene carácter de “cascada”. Cuando la ejecución de un plan es inaceptable llega a ser común, los controles disparan otra clase de receptores, causando alteraciones a la estructura del plan, del plan en sí mismo o el abandono del mismo.

Evidentemente si este proceso se tuviera que automatizar llegaría a ser demasiado riguroso, y en atención a la naturaleza transitoria de los controles, y adaptable en los negocios –un ser humano individual- se emplea como controlador de un punto de control, y como un punto de interferencia dentro de diversos puntos de control. Solo el costo económico (pues hay otra cosa de costos) determina que controles de negocios se proyectan con lugar, para el ejercicio del juicio humano en sus circuitos. Se puede tratar este tema indefinidamente. Tenemos espacio para un ejemplo más, de la aplicabilidad de los principios de control de ingeniería. La evidencia empírica muestra que mientras más simple sea la tarea que se impone sobre el humano, que sea parte de un sistema de control, el ejercicio de ese control deberá ser lo mas preciso. Por lo tanto, cuando se llama a usted para que ayude a proyectar un control, esté seguro de que a su operador se le ha conferido la tarea más simple de control, (toma de decisiones) si es posible de acuerdo con las circunstancias.

Entre los mitos que afligen al concepto de control, esta la opinión de que el establecimiento del mismo, es suficiente para garantizar su función. Además caminar erradamente (y muy a menudo así es), sin causar excesiva perturbación, pero una vez que se han invocado los controles, éstos producen los resultados apetecidos o bien otros, que siempre serán importantes y costosos; concretamente los resultados de los controles mal aplicados, traen consecuencias. Por esa razón, hay que recordar: ¡no se aplique los controles a menos que sé este razonablemente seguro que funcionaran! ¿Cómo llegar a una seguridad razonable? Conservence siempre las siguientes tres reglas básicas:

1. Necesidad: siempre téngase la seguridad de que el control que sé esta contemplando es el que se requiere, pues cumple los términos que claramente se señalan en los objetivos o planes. Los controles, digamos, no se mantienen sobre sus propias bases. Siempre se les debe de contemplar con recelo.
2. Mensurabilidad: institúyase el control solamente en donde se puede emplear alguna forma de medición. Las medidas ideales son de carácter cuantitativo. Mientras no sea posible encontrar tales medidas, sea cauteloso el no seperarse muy distante de ellas. Los controles disminuyen rápidamente en efectividad, en su aspecto de organización y psicológico; también, como las medidas, llegan a ser inexactos.
3. Exigibilidad: aplíquense solamente los controles que puedan ser exigibles. El gerente astuto reconoce que las excepciones que no puedan invocar constituyen evasión del control, y causan su erosión.

E aquí por esta razón no solamente no solamente la cautela de establecer el control en primer lugar sino de instruirlo en donde las excepciones no son probables que actúen sin ninguna exclusión.
Recuérdese lo que la prohibición hizo de América la violación de ella que se alimentara más menosprecio para el gobierno que cualquier otra cosa, tanto antes como después. Los hombres sensatos prevén estos resultados y se aperciben de su seriedad. Resultados similares ocurren en la compañía que fallan en proyectar sus controles eminentemente exigibles y después trata de establecerlos con ese carácter.

En definición a los tres requisitos listados anteriormente, hay otras características deseables en los controles, alguna de las cuales se mencionan en el texto.
En el siguiente resumen se incluyen algunos conceptos para la construcción de buenos controles:

1. Control positivo: es el que se ejerce no tanto para evitar que sucedan determinadas cosas, sino par hacer que las cosas correctas ocurran, su realización es el propósito supremo de su funcionamiento
2. Control decisivo: este control no determina en su función detectora, sino que se completa con la acción correctiva que lleva a la eliminación del esfuerzo no productivo.
3. Planes y controles ensamblados: los planes solos nos pueden decir que, donde y como controlar y deben por esta razón identificar y especificar los controles que se necesitan; un plan que no contiene previsiones para los controles no es un plan viable.
4. Conservence los controles sencillos: no se hagan mas elaborados de lo que se necesitan para detectar y corregir las desviaciones importantes constituye una buena orientación para el diseño del control.
5. Combínese la responsabilidad para la ejecución y control: se evitan muchos problemas y la coordinación se simplifica cuando al gerente responsable de la ejecución de un plan, también se le hace responsable de los controles mancomunados.
6. Controles por comparación: los controles operativos y eficientes requieren la adopción de objetivos y de normas exactas y adecuadas.
7. Control a través de variación: el control es de lo más simple cuando actúa, si hay certeza de que proviene de las normas; sobre estas bases, principalmente se debe de dar atención a la definición y localización de las excepciones.
8. Control en los puntos clave: es imposible controlar los procesos a través de sus operaciones; el control debe ejercerse en los puntos clave (intermedios), en donde el cambio ocurre.
9. Localizar los controles ventajosamente, el ejercicio del control no debe de implicar esfuerzo en las relaciones internas de la organización; Téngase la seguridad de que la mecánica del control y la organización son compatibles.
10. Continúese el control por toda la vida del plan; por todo el tiempo que el plan esta causando acción, el control debe de continuarse, hasta que el plan se haya realizado o se descontinúe.

Listas como la anterior, son en cierta forma útiles, pero la comprensión no se puede substituir, y, por lo que concierne al control, lo más importante de comprender es que el que impero sobre sí mismo, es el mejor control de todos. Siempre que se pueda, estructúrese sobre esto.