domingo, 15 de febrero de 2009
Factores Motivacionales
Los factores motivacionales o motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.
Un motivador es algo que influye en la conducta del individuo. Marca una diferencia en lo que una persona realizará. Aquí cabe destacar que los factores motivadores son diversos respecto a la persona, pero siempre deberán ser encaminados a que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que los emplea.
Un motivador es algo que influye en la conducta del individuo. Marca una diferencia en lo que una persona realizará. Aquí cabe destacar que los factores motivadores son diversos respecto a la persona, pero siempre deberán ser encaminados a que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que los emplea.
Enfoques
Las teorías de la administración han cambiado con el tiempo para adaptarse a los cambios de la naturaleza de las actividades de los gerentes. Así, antaño loe gerentes trataban con subordinados que realizaban tarea bastante sencillas; en cambio, hoy tratan con personas que realizan un trabajo complicado. También hemos señalado que con el tiempo mejoró el conocimiento de los enfoques gerenciales eficaces e ineficaces, así cómo la importancia de las fuerzas sociales en el lugar de trabajo. Esos factores también repercutieron en el desarrollo del pensamiento organizacional.
En diferentes etapas de la evolución del pensamiento administrativo, los gerentes aceptaron varios modelos o teorías de la motivación. Examinaremos tres en el orden en que se desarrollaron: el modelo tradicional, el de relaciones humanas y el de recursos humanos. Como veremos, las ideas que tienen los gerentes respecto a la motivación son importantes determinantes de cómo tratarán de dirigir a la gente.
Modelo tradicional
El modelo tradicional de la motivación se asocia a la escuela de la administración científica. Esta escuela sostuvo que un aspecto importante del trabajo del gerente consistía en asegurarse de que los trabajadores ejecutaran sus tareas aburridas y repetitivas en la forma más eficiente. Los gerentes decidían cómo debían realizarse los trabajos y aplicaban un sistema de incentivos salariales para motivar a los empleados cuanto más produjesen, mayores ingresos percibirían.
Esta perspectiva expuso que los trabajadores son esencialmente flojos y que los gerentes conocía el trabajo mejor que los propios empleados. Estos sólo podían ser motivados por premios financieros y tenían poco que aportar que no fuera su trabajo. En muchos casos, este enfoque daba buenos resultados. AI ir mejorando la eficiencia, eran menos los trabajadores que se necesitaban para una tarea específica. Con el tiempo los gerentes redujeron el tamaño del incentivo salarial. Los despidos se volvieron frecuentes, y los empleados buscaban la seguridad del trabajo más que incrementos salariales pequeños y temporales.
Modelo de relaciones humanas
Con el tiempo se hizo evidente que el enfoque tradicional de la motivación ya no era adecuado. Elton Mayo y otros investigadores de relaciones humanas descubrieron que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo también eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores que reducían la motivación. Mayo y otros también pensaban que los gerentes podían motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciéndolos sentir útiles e importantes.
En Consecuencia, a los empleados se les daba libertad para que tomaran sus propias decisiones en el trabajo. Se presentaba mayor atención a los grupos informales de trabajo en las organizaciones. Se suministraba más información a los trabajadores respecto a las intenciones de los gerentes y las operaciones de la organización.
En el modelo tradicional, los trabajadores debían aceptar la autoridad de loa gerentes a cambio de sueldos altos que se obtenían gracias al eficiente sistema diseñado por éstos y realizado por aquéllos. En el modelo de relaciones humanas, los trabajadores debían aceptar la autoridad de los gerentes porque los supervisores los trataban con consideración y se preocupaban por sus necesidades. Sin embargo, la intención de los gerentes no había cambiado: hacer que los empleados adaptasen la situación de trabajo tal como la habían establecido sus superiores.
Modelo de recursos humanos
Teóricos posteriores, entre quienes se cuentan McGregor y Maslow, e investigadores como Argyris y Likert, criticaron el modelo de relaciones humanas por considerarlo simplemente un enfoque más refinado de la manipulación del personal. Estos teóricos señalaron que los empleados eran motivados por muchos factores: no sólo por el dinero o el deseo de la satisfacción, sino también por la necesidad del logro y del trabajo significativo. Afirmaron que casi todos ya estamos motivados para realizar un buen trabajo y que no necesariamente consideramos el trabajo como algo negativo. En su opinión, los empleados tienden a obtener satisfacción de un buen desempeño (en vez de dar un desempeño satisfactorio porque se sienten satisfechos, como se observa en el modelo de relaciones humanas). De ahí que se les pueda dar mucha mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de sus tareas.
Así pues, desde la perspectiva de los recursos humanos, los gerentes no deberían inducir a los trabajadores a cumplir los objetivos gerenciales sobornándolos con salarios altos, como sucede en el modelo tradicional, ni manipularlos con un trato especial como ocurre con el modelo de relaciones humanas, Por el contrario, deberían compartir la responsabilidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales con cada persona, consiguiendo su aportación a partir de sus intereses y habilidades.
En un estudio se descubrió que los gerentes contemporáneos tienden a aceptar simultáneamente dos modelos de la motivación. Con sus subordinados, suelen actuar conforme al modelo de relaciones humanas: intentan aminorar la resistencia de los subordinados mejorando su moral y satisfacción. Sin embargo, personalmente prefieren el modelo de recursos humanos: piensan que sus propios talentos son aprovechados debidamente y, por lo mismo, buscan que sus superiores les den mayor responsabilidad.
En diferentes etapas de la evolución del pensamiento administrativo, los gerentes aceptaron varios modelos o teorías de la motivación. Examinaremos tres en el orden en que se desarrollaron: el modelo tradicional, el de relaciones humanas y el de recursos humanos. Como veremos, las ideas que tienen los gerentes respecto a la motivación son importantes determinantes de cómo tratarán de dirigir a la gente.
Modelo tradicional
El modelo tradicional de la motivación se asocia a la escuela de la administración científica. Esta escuela sostuvo que un aspecto importante del trabajo del gerente consistía en asegurarse de que los trabajadores ejecutaran sus tareas aburridas y repetitivas en la forma más eficiente. Los gerentes decidían cómo debían realizarse los trabajos y aplicaban un sistema de incentivos salariales para motivar a los empleados cuanto más produjesen, mayores ingresos percibirían.
Esta perspectiva expuso que los trabajadores son esencialmente flojos y que los gerentes conocía el trabajo mejor que los propios empleados. Estos sólo podían ser motivados por premios financieros y tenían poco que aportar que no fuera su trabajo. En muchos casos, este enfoque daba buenos resultados. AI ir mejorando la eficiencia, eran menos los trabajadores que se necesitaban para una tarea específica. Con el tiempo los gerentes redujeron el tamaño del incentivo salarial. Los despidos se volvieron frecuentes, y los empleados buscaban la seguridad del trabajo más que incrementos salariales pequeños y temporales.
Modelo de relaciones humanas
Con el tiempo se hizo evidente que el enfoque tradicional de la motivación ya no era adecuado. Elton Mayo y otros investigadores de relaciones humanas descubrieron que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo también eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores que reducían la motivación. Mayo y otros también pensaban que los gerentes podían motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciéndolos sentir útiles e importantes.
En Consecuencia, a los empleados se les daba libertad para que tomaran sus propias decisiones en el trabajo. Se presentaba mayor atención a los grupos informales de trabajo en las organizaciones. Se suministraba más información a los trabajadores respecto a las intenciones de los gerentes y las operaciones de la organización.
En el modelo tradicional, los trabajadores debían aceptar la autoridad de loa gerentes a cambio de sueldos altos que se obtenían gracias al eficiente sistema diseñado por éstos y realizado por aquéllos. En el modelo de relaciones humanas, los trabajadores debían aceptar la autoridad de los gerentes porque los supervisores los trataban con consideración y se preocupaban por sus necesidades. Sin embargo, la intención de los gerentes no había cambiado: hacer que los empleados adaptasen la situación de trabajo tal como la habían establecido sus superiores.
Modelo de recursos humanos
Teóricos posteriores, entre quienes se cuentan McGregor y Maslow, e investigadores como Argyris y Likert, criticaron el modelo de relaciones humanas por considerarlo simplemente un enfoque más refinado de la manipulación del personal. Estos teóricos señalaron que los empleados eran motivados por muchos factores: no sólo por el dinero o el deseo de la satisfacción, sino también por la necesidad del logro y del trabajo significativo. Afirmaron que casi todos ya estamos motivados para realizar un buen trabajo y que no necesariamente consideramos el trabajo como algo negativo. En su opinión, los empleados tienden a obtener satisfacción de un buen desempeño (en vez de dar un desempeño satisfactorio porque se sienten satisfechos, como se observa en el modelo de relaciones humanas). De ahí que se les pueda dar mucha mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de sus tareas.
Así pues, desde la perspectiva de los recursos humanos, los gerentes no deberían inducir a los trabajadores a cumplir los objetivos gerenciales sobornándolos con salarios altos, como sucede en el modelo tradicional, ni manipularlos con un trato especial como ocurre con el modelo de relaciones humanas, Por el contrario, deberían compartir la responsabilidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales con cada persona, consiguiendo su aportación a partir de sus intereses y habilidades.
En un estudio se descubrió que los gerentes contemporáneos tienden a aceptar simultáneamente dos modelos de la motivación. Con sus subordinados, suelen actuar conforme al modelo de relaciones humanas: intentan aminorar la resistencia de los subordinados mejorando su moral y satisfacción. Sin embargo, personalmente prefieren el modelo de recursos humanos: piensan que sus propios talentos son aprovechados debidamente y, por lo mismo, buscan que sus superiores les den mayor responsabilidad.
Desempeño
Se refiere al cambio de conducta de las personas, es decir, la forma como llegar a conseguir los objetivos planteados de la forma más eficiente, mediante la mejor ejecución de las tareas asignadas. Aquí se tiene espectativas de desempeño-resultados, los que realizan o contempla cierto comportamientyo esperan ciertas consecuencias; cada resultado esperado afectará a su decisión de continuar o abandonar el comportamiento contemplado.
Además se tienen expectativas de esfuerzo-desempeño, aquí depende del individuo y si le es posible dar un buen resultado a la empresa, esto influye en su desición de continuar o no.
Aquí se deben tomar en cuenta los resultados íntrinsecos y extrínsecos. Los primeros los siente directamente el individuo como un resultado de la buena ejecución de la tarea. Entre otras cosas incluyen sentimientos de logro, una mayor autoestima y la adquisición de nuevas destrezas. Los resultados extrínsecos, entre los cuales se cuentan los bonos, el elogio o una promoción, son proporcionados por un agente externo, como puede ser el supervisor del grupo.
Satisfacción
La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras, es el resultado ya experimentado.
Así desde el punto de vista administrativo, una persona podría disfrutar de una alta satisfacción en su trabajo, pero contar al mismo tiempo con un bajo nivel de motivación para la realización de su trabajo viceversa.
3 comentarios:
al parecer, el blog esta de nuevo en funcionamiento
Luis Alberto
ME PARECE QUE ACTUALMENTE YA NADIE DA ALGO POR NADA, NUESTRA CULTURA GENERAL TIENDE HACIA LO RECÍPROCO, ALGO ASÍ COMO A LO QUE ME DEN, PUES YO TAMBIÉN DOY, ENTONCES, EN EL AMBIENTE LABORAL,SI UN EMPLEADO ES RECOMPENSADO, ES RECONOCIDO POR ALGUNA LABOR QUE DESEMPEÑA ADECUADAMENTE, Y SE LE PREMIA O RECOMPENSA, PUES ESE EMPLEADO TIENDE A INTENTAR SER MEJOR, A DAR LO MEJOR DE SÍ, Y CON GRANDES BENEFICIOS, NO SOLO PARA ÉL TAMBIÉN PARA LA EMPRESA, PUES AMBOS TIENEN QUE GANAR.
NICOLÁS O. G.
En mi opinion no deberian existir los motivadores, en algun trabajo, deberiamos hacer las cosas por gusto o simplemente por sentirse bien al hacerlas no por la idea de saber que se recibirá algo a cambio por lo que se supone es para lo que fuimos contratados.
Es como el caso de la pelicula vista en clase que los japoneses trabajan horas extras sin recibir un pago simplemente lo hacen porque se sienten comprometidos con su trabajo y su empresa.
CeSaR RuIz
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