FACTORES A EVALUAR EN UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES:
a) William P. Leonard:
Según este autor define a la auditoría administrativa de la siguiente manera:
“Es el examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institución o cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanes y físicas” .
El enfoque de Leonard (Management Audit 1960)
Propósito y Finalidades.
De acuerdo con Leonard, cuya magnífica obra nos servirá de soporte, el propósito y las finalidades de la auditoría administrativa, son sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinados e indicar, a la vez, posibles mejoras en las operaciones.
El propósito perseguido es revisar y evaluar métodos y actuación en todas las áreas, sin excepción. Los factores a evaluar son las perspectivas económicas, la estructura orgánica, el cumplimiento de las políticas y procedimientos, los métodos de protección sobre los bienes, causas de variación con respecto a las metas fijadas, etc.
La auditoría administrativa es la medicina preventiva que la alta gerencia usa para mantener íntegra la salud del organismo empresario y salvaguardarlo de desperdicios, mal planeamiento, métodos inadecuados y cualesquiera otras prácticas inconvenientes, que una investigación y evaluación puedan hacer resaltar.
La auditoría administrativa, servicio especializado para administración
De acuerdo con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las tareas de la auditoría administrativa es tal, que se convierte en un servicio especializado prestado a la” dirección superior”, distinto de cualquier otro tipo de asesoramiento.
Al realizar el análisis detallado de la empresa a través de todas las funciones
examinadas, empleando siempre el método científico, el auditor administrativo se convierte en una de las pocas personas de la empresa que conoce, desde un punto de vista independiente, las más profundas habilidades y métodos de varios departamentos. La dirección superior puede, de tal manera, volverse sobre otras materias y descargarse de funciones que, de otra forma, debería cumplir por sí. En otras palabras se trata de un verdadero servicio de consultoría de dirección perteneciente a la empresa.
Alcance de la auditoría administrativa
Su alcance es total, sin ninguna duda, puede comprender una determinada función o actividad, un departamento o grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones o la empresa en su totalidad.
En el mismo sentido, las áreas de investigación pueden incluir una apreciación de los métodos de pronosticación, planeación de entregas, medidas de actuación, costos de ingeniería, de proyectos, estimación y fijación de precios, comunicaciones, equipos electrónicos de procesos de datos, efectividad de los directivos involucrados.
Como ya se habrá advertido, todo lo anterior implica prácticamente cubrir en forma integral el área del control interno administrativo u operativo, o sea, el campo de la función control de la dirección superior.
Factores a revisar y evaluar
Los elementos o factores en los métodos de administración que exigen una constante vigilancia, análisis y evaluación son los siguientes:
ü Planes y objetivos
ü Estructura orgánica
ü Políticas y prácticas
ü Sistemas y procedimientos
ü Métodos de control
ü Medios de operación
ü Potencial humano y elementos físicos empleados
Una apreciación general de los métodos y campo de acción, así como el dominio total de la auditoría administrativa lo tenemos en:
1.Planes y objetivos:
Una de las mayores deficiencias en numerosas empresas es la que la administración no da pleno cumplimiento a los principios de organización.
En muchas empresas, las deficiencias se descubrirán por falta de una completa y clara estipulación de objetivos y la carencia de los detalles necesarios para el desenvolvimiento de planes razonables, encaminados al logro de las metas fijas.
Antes de que auditor pueda valorar la eficiencia de una operación, es necesario entender bien los planes y objetivos generales de la empresa.
2. Estructura orgánica
En el establecimiento y operación de una empresa es vital una planeación constante de la estructura orgánica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura orgánica son comunes en muchas empresas, por ejemplo:
a) estructura mal proyectada para satisfacer necesidades específicas de la empresa.
b) Funciones no coordinadas y controladas
c) Falta de delegación y autoridad y responsabilidad en forma apropiada
d) Personal no calificado en puestos clave
e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes
Al revisar un organigrama de una empresa, el auditor debe empezar por cerciorarse de si refleja o no la situación verdadera, actual, de las funciones orgánicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y responsabilidad adecuadamente.
3. Políticas
Las políticas son esenciales para una administración eficaz. Determinar las intenciones de la dirección y constituir principios orientadores que contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos
Las políticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamente te sirven para uniformar y coordinar a toda la organización.
Un aspecto muy importante es que la política esté claramente expuesta. La expresión, de una política es necesaria para la toma de decisiones de producción, finanzas, personal, compras, crédito, ventas, etc.
La evaluación de la política de ventas involucrará calidad, diseño, estilo, número y variedad de productos.
4.Sistemas y procedimientos
A l examinar cualquier sistema o procedimiento, el auditor debe tener en cuenta su propósito y su forma y decidir sobre sus méritos respecto a la forma en que sirve a la empresa. Un sistema o procedimiento eficiente puede resultar costoso y entorpecer operaciones.
Lo que importa es cerciorarse de que el sistema o procedimiento esté proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarse lo que se está haciendo, dónde, cómo , cuándo y por quién; cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado.
5. Métodos de control
En todo renglón de comercio, industria, servicio, se encuentran métodos de control en pleno funcionamiento. Son medios por los cuales la dirección obtiene ciertos resultados para conseguir una acción coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada. Todo método de control, dentro de una empresa, comprende la comparación del desempeño real contra el esperado, trátese de objetivo, norma, etc.
El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de supervisión, o de normas de administración insuficientes.
Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que haber una medición continua y detallada de la realización de la misma. Esto es cierto sobre todo tratándose de operaciones, costos, métodos, productos, sueldos y salarios.
El auditor está obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros como del procedimiento, y siempre que sea necesario, hacer las recomendaciones oportunas para que se efectúen revisiones.
6. Formas de operación
Es igualmente importante un constante examen, análisis y evaluación de los medios de operación. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza de trabajo básico.
Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la empresa comercial debe planear y determinar su línea de mercancías y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervisión, etc.
En una empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de producción, la que requiere una planeación de lo que va a producir, la compra y control de materiales, su recepción y almacenamiento, métodos y normas de producción, control de calidad, embarque, etc.
Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocupación la rapidez y calidad de la operación, y la capacidad de asimilación de más trabajo.
La operación de toda empresa implica mantener una adecuada relación entre las diversas funciones, para conseguir mejores resultados.
Otros factores son los cambios en la economía del país, ya que afectan la operación de la empresa.
En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar políticas y prácticas de personal. Esta evaluación comprende una revisión para determinar la capacidad y los puntos débiles y fuertes de la gente.
Para ello el auditor llevará un examen de las condiciones de trabajo, programas de adiestramiento, evaluación del trabajo, calificación de méritos, desarrollo de actividades.
Evaluación del personal directivo
Leonard dedica todo capítulo de su obra (cap.11) a explicar la manera en que podría realizarse la evaluación de la actuación de personal directivo, lo que muestra nuevamente el alcance amplio, totalizador, de su enfoque.
Herramientas y técnicas de la auditoría administrativa
Leonard enuncia, entre otras, 21 técnicas de auditoría administrativa. La simple mención de algunas de ellas, tales como gráficas de organización, gráficas de proceso, gráficas de distribución de formas, simplificación del trabajo, investigación de operaciones, etc. Demuestran cabalmente que Leonard vislumbra la auditoría administrativa como un servicio de asesoramiento integral a la dirección de la empresa.
Método de William P. Leonard.
1. Estudio preliminar
2. Programa de auditoría
3. Investigación
4. Análisis, interpretación y síntesis
5. Preparación del informe
6. Discusión con los directamente afectados
7. Informe final a la dirección
8. Revisión sistemática
b) J. Fernández Arena
Según este autor define a la auditoría administrativa de la siguiente manera:
“es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participación individual de los integrantes de la institución” .
Enfoque de Fernández Arena (1972)
Este autor propone la realización de la auditoría administrativa combinando un análisis de los objetivos, de los recursos y del proceso administrativo.
Esquema de estudio
El esquema de estudio comprende:
1. Los objetivos de la empresa.
ü económico
ü de servicio
ü social
2.La dirección ( en sus niveles existentes)
3.Los recursos ( en su consideración de organización e integración)
ü humanos
ü materiales
ü técnicos
4.El proceso administrativo
ü planeación
ü implementación
ü control
Existencia de objetivos:
ü de servicio: que son los que se enfocan a satisfacer las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios.
ü Social: protección de los intereses económicos personales y sociales de los empleados y obreros de la empresa, del gobierno y de la comunidad, logrando la satisfacción de estos grupos mediante buenas relaciones humanas y públicas.
ü Económico: protección de los intereses económicos de la empresa, de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfacción de este grupo mediante la obtención de utilidades.
La dirección:
Parte muy importante y que es la esencia de la administración . Función ejercida por los niveles jerárquicos más altos de la empresa, quienes se encargan de revisar los avances de la empresa enfocados en cuanto a los objetivos, basando su análisis en el desarrollo de las políticas.
Los recursos:
La organización esboza la estructura que persigue la utilización equilibrada de los recursos:
a)humanos (empleados, obreros)
b)materiales (dinero, instalaciones)
c)técnicos (sistemas y procedimientos)
Por su parte, la integración dota a la estructura de las partes necesarias de acuerdo con el esquema de la organización, por lo que obtendrá buenos empleados, fondos suficientes y su adecuada inversión y sistemas o procedimientos acordes con la magnitud de la empresa.
Como resultado de la organización, la empresa quedará fragmentada en funciones dentro del concepto general administrativo .
El proceso administrativo:
Los objetivos institucionales y el mecanismo de operación requieren del proceso administrativo, que consistirá en planear, implementar, controlar.
Definición de auditoría administrativa
de acuerdo con Fernández Arenas
Primer grupo
Segundo grupo
Tercer grupo
Cuarto grupo
Quinto grupo
Para William P. Leonard y Fernández Arenas:
ETAPAS
WILLIAM P. LEONARD
FERNANDEZ ARENAS
I
Planes y objetivos:
Suficientes
Claros
Reales
Razonables
Lógicos
Control de Políticas
*Políticas
II
Estructura de la empresa
Producción y servicios:
*instalaciones
*equipo
*distribución del personal
*estándares
*transformación
III
Políticas y sistemas
Comercialización:
*necesidades
*tipos de mercado
*satisfactores
*canales de distribución
*marcas, empaque
*publicidad y promoción
IV
Métodos de control
Relaciones Humanas:
*análisis de puestos
*valuación de puestos
*requisitos de ingreso
*encuesta
*entrenamiento
*contratación
*seguridad e higiene
*actividades deportivas
V
Recursos Humanos.
*horario de trabajo
*faltas
*vacaciones
*sueldo
promoción y servicio médico
Finanzas:
*Ingresos
*Egresos
*Inversiones
*Capital de trabajo
*Activos y pasivos
VI
Estándares y medición de resultados
Contabilidad:
*Sistemas de contabilidad
*Catálogo de cuentas
*Presentación del informe
VII
Auditoría Interna:
Control de activos
Control de pasivos
Control de cuentas de capital
Control de resultados
VIII
Servicios Grales.:
*vigilancia
*mantenimiento
*limpieza
c) Para los siguientes dos autores que aplican la Auditoría Administrativa : RAGAZZONI Y GRAVISNKY
ETAPAS
RAGAZZONI
GRAVINSKY (ANÁLISIS FACTORIAL)
I
*Definición del estudio a realizar
*Diagnóstico administrativo
*Definición de los objetivos
*Alcance de la auditoría
*Personal necesario
*Programación del personal
*Definición de técnicas a utilizar
*Aprobación del programa de auditoría
Medio Ambiente:
*físico
*político
*económico
II
Exámen:
*entrevista con responsables
*aplicación de técnicas de la auditoría
*captación de la información
*revisión de la información captada
*captación de opiniones y sugerencias
Política y dirección:
*política de empresa
*organización para las operaciones
*organización para la supervisión
III
Evaluación :
*análisis de información captada
*jerarquización de observaciones
*planteamiento de recomendaciones
*discusión de las observaciones
Productos y procesos:
*Productos
*Procesos
*Diagrama de procesos
*Organización de la producción
*Productividad
IV
Presentación del informe:
*Elaboración del informe final
*Presentación del informe al director general
*Presentación del informe a los responsables de la unidad auditada
Financiamiento:
*Fuentes de financiamiento
*Política de financiamiento
*Fondos
V
Factores -subfactores:
Elemento I
Planeación
*planes de trabajo
*objetivos
*políticas
Medios de producción:
*política de inversión
*servicios externos
*servicios internos
VI
Elemento II
Organización:
*organigrama
*manual de organización
*utilización de recursos
Fuerza de trabajo:
*política de empleo de personal
*personal ocupado
*relaciones industriales
VII
Elemento III
Dirección:
*delegación
*comunicación
*supervisión
Suministros:
*política de compras
*métodos de compra
*investigación de abastecimiento
VII
Elemento IV
Control:
*sistemas y procedimientos administrativos
*manual de operación
*medición de resultados
Ahora mencionaremos a estos cuatro autores, como se muestran las siguientes tablas en cuanto a sus :
Alcances y Limitaciones:
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravisnky (análisis factorial)
La auditoría admva. Se puede aplicar a una función específica , a un departamento o a un grupo de divisiones de la empresa en su totalidad
Se aplica a toda la empresa, a un grupo o departamentos, divisiones o a una función específica
Se puede aplicar a una función específica, a un departamento o a toda la empresa
Se puede aplicar a toda la empresa ya que se enfoca a los aspectos más generales, además en este modelo se logra la relación con el medio ambiente
COMO EVITA LA INEFICIENCIA EN LA EMPRESA
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravisnky (análisis factorial)
La auditoría admva.
Como instrumento de evaluación elimina las ineficiencias y propone soluciones al problema.
Así, puede elaborar programa preventivos y correctivos en la organización y puede evitar la ineficiencia
Al estar basada la auditoría en el proceso admvo. Cubre todas las funciones de la empresa, pudiendo de esta forma prevenir y corregir los errores, logrando así la satisfacción de los objetivos
Propone soluciones a los problemas encontrados con la auditoría
Cubre todos los aspectos de la empresa por lo que, al elaborar un análisis detallado, se logra abarcar todas la empresa y puede eliminar las deficiencias de la organización
VENTAJAS
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravisnky (análisis factorial)
Se puede hacer un análisis minucioso a las funciones a evaluar
Se realiza un examen para determinar las áreas de estudio a evaluar
Cada factor a evaluar involucra toda la empresa o un área determinada
Se puede aplicar a cualquier institución no importando su giro
Abarca todo el proceso administrativo
proporcionando una visión general de la organización
Analiza el presente de la organización y lo proyecta hacia el futuro
Se aplica el proceso administrativo
Se realiza en toda la empresa o área determinada
Analiza factores importantes de la empresa
Considera el medio ambiente en la auditoría
Se aplica a toda la empresa en gral.
Abarca las principales área de actividad en la empresa
INFORME
IMPORTANCIA
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravinsky (análisis factorial)
Es importante porque aquí se recopilan los aspectos
Fundamentales de la auditoría
Es importante porque aquí se compila la información obtenida y las conclusiones de la auditoría
El informe nos presenta el diagnóstico de la empresa
Su importancia radica en que nos muestra en forma escrita el desarrollo y conclusiones de la auditoría
CONTENIDO
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravisnky (análisis factorial)
a) Finalidad y alcance
a) Puntos sobresalientes
b) Aspectos comentados con el supervisor
c) Prácticas corrientes
d) Discusión,
Comentarios
e) Recomendaciones
f) Ilustraciones
a) Explicación de la metodología empleada y sus limitaciones
b) Definición de la auditoría administrativa
c) Tratamiento breve , conciso, con la información esencial sobre las recomendaciones
a) propósitos y alcance
b) aspectos principales
c) diagnóstico preeliminar
d) diagnóstico de la empresa
e) conclusiones
a) objetivo
b) aspectos fundamentales
c) diagnóstico de empresa
d) recomendaciones
TIPOS DE INFORME
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravisnky (análisis factorial)
a)Verbales
b)En forma de memorándum, cartas, cuestionarios, rutinas especiales
c)Informales y técnicos
d)Largo Plazo
a)Verbales
b)Escritos
c)Informales
a)Verbales
b)Escritos
c)Informales y escritos
a)Verbales
b)Escritos
PRESENTACION DEL INFORME
William P. Leonard
Fernández Arenas
Ragazzoni
Gravisnky (análisis factorial)
1. Propósitos y alcances
2. Aspectos fundamentales
3. Problemas discutidos con la supervisión
4. Prácticas comunes
5. Discusión o comentarios
6. Recomenda-
ciones
7. Anexos
1. Apreciación crítica de coordinación de los niveles
2. División departamental
3. Evaluación de la empresa
4. Recomendaciones
5. Lenguaje sencillo
6. Contenido del trabajo
7. Forma
1. Preparación de documentos
2. Señalamiento de los hallazgos
3. Desarrollo de los hallazgos
4. Acuerdo de diferentes opiniones sobre cada paso
5. Estimulación de decisiones
6. Declaración de personas responsables
6.3 PAPELES DE TRABAJO
Concepto:
El trabajo del Auditor queda anotado en una serie de papeles que constituyen en principio la prueba material del trabajo realizado; además, en ellos se deja constancia de la profundidad de las pruebas y de la suficiencia de los elementos en que se apoyo la opinión, en otras palabras, son evidencia de la calidad profesional del trabajo.
Los papeles de trabajo son los documentos en que el auditor registra los datos e informaciones obtenidas en su examen y los resultados de las pruebas realizadas.4
Propiedad y Responsabilidad
Los papeles de trabajo son propiedad del auditor, él los preparó y son la prueba material del trabajo efectuado; pero, esta propiedad no es irrestricta ya que contener datos que pueden considerarse confidenciales, está obligada a mantener discreción absoluta respecto de la información que contienen.
Los papeles de trabajo son del Auditor, pero queda obligado por el secreto profesional que estipula no revelar por ningún motivo los hechos datos o circunstancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de su profesión (a menos que lo autorice él o los interesados y salvo los informes que obligatoriamente establezcan las leyes respectivas)5.
Clasificación
Se le acostumbra clasificar desde dos puntos de vista:
Por su uso:
· Papeles de uso continuo;
· Papeles de uso temporal.
Por su contenido:
· Hoja de trabajo;
· Cédulas sumarias o de resumen;
· Cédulas de detalle o descriptivas;
· Cédulas analíticas o de comprobación;
Por su uso: Los papeles de trabajo pueden contener información útil para varios ejercicios (acta constitutiva, contratos a plazos mayores de un año o indefinidos, cuadros de organización, catálogos de cuentas, manuales de procedimientos, etc.)
Por su utilidad más o menos permanente a este tipo de papeles se les acostumbra conservar en un expediente especial, particularmente cuando los servicios del Auditor son requeridos por varios ejercicios contables.
De la misma manera los papeles de trabajo pueden contener información útil solamente para un ejercicio determinado (confirmaciones de saldos a una fecha dada, contratos a plazo fijo menor de un año, conciliaciones bancarias, etc.); en este caso, tales papeles se agrupan para integrar el expediente de la auditoría del ejercicio a que se refieran.
Por su contenido: Aunque en diseño y contenido los papeles de trabajo son tan variados como la propia imaginación, existe en la secuela del trabajo de auditoría papeles clave cuyo contenido está más o menos definido y que los hace característicos:
La hoja de trabajo es la cédula que muestra los grupos o rubros que integran los estados financieros.
Las cédulas sumarias muestran las cuentas de Mayor que forman un rubro.
Las cédulas de detalle relacionan las partidas que componen una cuenta de Mayor o un saldo cualquiera, y,
Las cédulas de comprobación contienen el trabajo efectuado para verificar la corrección de una partida u operación.
Ordenamiento y Archivo – Indices
Para facilitar su localización, los papeles de trabajo se marcan con índices que indiquen claramente la sección del expediente donde deben ser archivados, y consecuentemente, donde podrán localizarse cuando se le necesite posteriormente.
En términos generales el orden que se les da en el expediente es el mismo que presentan las cuentas en el estado financiero; así, los papeles relativos a caja estarán primero, después de los relativos a las cuentas por cobrar, hasta concluir con los que se refieran a las cuentas de gastos y cuentas de orden.
Los índices se asignan de acuerdo con el criterio anterior y pueden usarse para este trabajo, números, letras o la combinación de ambos.
A continuación se presenta un ejemplo de índices usando el método alfabético-numérico, por ser el de uso más generalizado en la práctica de la auditoría, las letras simples indican cuentas de activo, las letras dobles indican cuentas de pasivo y capital y las decenas indican cuentas de resultados, como sigue:
La letra o número:
Para las cuentas de:
A
Caja y Bancos
B
Cuentas por cobrar
C
Inventarios
U
Activo Fijo
W
Cargos diferidos y otros
AA
Documentos por pagar
BB
Cuentas por pagar
EE
Impuestos por pagar
HH
Pasivo a largo plazo
LL
Reservas de pasivo
RR
Créditos diferidos
SS
Capital y reservas
10
Ventas
20
Costo de ventas
30
Gastos generales
40
Gastos y productos financieros
50
Otros gastos y productos
De igual manera y siempre en forma piramidal, a la cédula sumaria, cédulas de detalle y cédulas de comprobación del grupo caja y bancos –por ejemplo- se asignan los siguientes índices:
Indice: Para la cédula:
A Sumaria de caja y bancos
A-1 Detalle de fondos de caja
A-1-1 -Arqueo de los fondos de caja
A-1-2 -Estudio de movimientos anormales en
el ejercicio
Indice: Para la cédula:
A-2 Detalle de bancos
A-2-1 -Conciliación bancaria
A-2-2 -Confirmación bancaria
A-2-3 -Corte de chequeras
De este modo el índice permite archivar ordenadamente los papeles y se vuelve un instrumento de localización altamente eficaz.
Además los índices permiten referencias (o cruzar) fácilmente las cédulas que por contener datos comunes, al ser verificados en una, obviamente están comprobados en la otra; por ejemplo, al revisar el incremento a la depreciación acumulada se verifica, simultáneamente, el cargo a resultados por este concepto y en éstos, para no duplicar el trabajo.
Elementos
Los papeles de trabajo deben ser claros y concisos respecto de la cuenta u operación a que se refieran, del trabajo desarrollado y de las conclusiones obtenidas; esto se logra estableciendo un mínimo de elementos que es conveniente tener en cuenta al elaborarlos; a continuación se listan algunos de esos elementos que debe contener toda cédula de trabajo de auditoría:
· Nombre de la empresa a que se refieren
· Fecha de cierre del ejercicio examinado
· Título o descripción breve de su contenido
· Fecha en que se preparó
· Nombre de quién lo preparó
· Fuente de donde se obtuvieron los datos ( cuando proceda )
· Descripción concisa del trabajo efectuado
· Conclusión
A continuación se presenta un modelo de cédula mostrando algunos de los elementos comentados y algunas marcas de trabajo realizado.
Marcas de Trabajo realizado
Para facilitar la transcripción e interpretación del trabajo realizado en la auditoría usualmente se acostumbran usar marcas que permiten transcribir de una manera práctica y de fácil lectura algunos trabajos repetitivos.
Por ejemplo; la actividad de cotejar las cifras que provienen de los registros auxiliares contra los auxiliares mismos, se puede dejar transcrita en los papeles de trabajo, anotando una marca cuyo significado fuera, justamente el de haber verificado la cifra correspondiente contra el auxiliar relativo.
En la práctica, la utilización de marcas de trabajo realizado es de lo más común y facilita extraordinariamente, por un lado la transcripción del trabajo que realiza el auditor ejecutante, y por otro, la interpretación de dicho trabajo por parte del supervisor que revisa.
En la práctica se han definido también ciertos trabajos repetitivos más o menos constantes y por los cuales se decide, frecuentemente, establecer una marca estándar, es decir una marca que signifique siempre lo mismo aunque se use en muy distintos papeles de trabajo. La definición de marcas estándar con el mismo significado siempre, acelera grandemente tanto el proceso de ejecución del trabajo como el proceso de revisión y supervisión del mismo.
A continuación se listan algunos de los trabajos repetitivos más comunes que pueden ser estandarizados y transcritos a través de una marca estándar:
· Sumas, multiplicaciones y demás cálculos aritméticos verificados y encontrados correctos.
· Cifra cotejada contra el auxiliar y encontrada correcta.
· Cifra cotejada contra el libro o tarjeta control de mayor y encontrada correcta.
· Documento original verificado y encontrado correcto y con requisitos fiscales.
· Operación o documento encontrado con la autorización adecuada.
La forma de las marcas de trabajo debe ser lo más sencilla posible pero a la
vez distintiva, de manera que no haya confusión entre las diferentes marcas que se usen en el trabajo. Normalmente las marcas se transcriben utilizando color rojo o azul, de tal suerte que a través del color se logre su identificación inmediata en las partidas en las que hubieren sido anotadas.
4 I.C.M.P. Comisión DE Normas y Procedimientos de Auditoría ,Boletín B.
5 I.C.M.P. Colegio de Etica Profesional, párrafo 3.01.
6.2 ETAPAS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
El proceso de la Auditoría Administrativa requiere, para su desarrollo, de cuatro etapas:
² Planeación
² Examen
² Evaluación
² Presentación
2.1. Planeación
La planeación de la auditoría es la función donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas dentro de los programas, así como la determinación del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas.
La finalidad de la planeación consiste en poder prever, anticipadamente a la acción, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de éstos no limiten el curso de acción a seguir en pro de los objetivos esperados.
En la planeación, el auditor debe considerar entre otros, los siguientes puntos:
Características particulares de la empresa.
Finalidad de los trabajos
Secuencia de su desarrollo
Estimación de tiempos, para estimación de cada trabajo
Determinación del personal que intervenga
Determinación de las técnicas que se utilizarán
Determinación de medios materiales
Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará.
La información se captará por medio de los manuales de organización y operación, catálogo de formas, proyectos, fundamento legal que norme y regule el desarrollo del trabajo, planes y programas, informes emitidos por la unidad, etc. Todo esto con el objeto de contar con elementos que, además de dar un conocimiento general de la unidad a auditar, sirvan de base para la elaboración del programa específico de revisión.
Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad y gran madurez en los problemas que se piensan auditar, y en caso de que surjan aspectos técnicos especializados, contar con técnicos especializados a nivel de asesoría, para comprender el problema y obtener resultados concretos.
2.2. Examen :
Prácticamente en esta etapa es en donde da comienzo la auditoría, puesto que se inicia con la ejecución de los programas para obtener la información necesaria de las áreas sujetas al estudio.
El examen se inicia con la presentación que debe hacer el responsable de la unidad, del personal que participará en la auditoría, planteando el objetivo y alcance del estudio.
En dicha presentación debe hacerse especial énfasis en los fines y aspectos constructivos de la auditoría, indicando que el resultado que arroje la revisión, cualquiera que sea, será en beneficio del área auditada.
En esta etapa (examen) es en donde se aplican las técnicas de investigación (encuesta de opinión, cuestionarios y observación directa), para la captación y análisis de la información, documentación, formas y aspectos operativos, a saber.
En cuanto a técnicas de investigación las más utilizadas y aceptadas son.
Encuestas:
-cuestionarios
-entrevistas
*estilos
*técnicas
Interpretación de documentos
-verificación
-observación
2.3. Evaluación
Terminada la investigación, el auditor procederá a formular sus conclusiones, atendiendo el siguiente orden:
-Concentración de los datos obtenidos en la investigación
-Clasificación de los datos
-Evaluación de resultados
-Determinación de la solución
Concentración de los datos obtenidos en la investigación:
El auditor procederá a hacer una recopilación de todos aquellos datos contenidos en las informaciones escritas o verbales que le fueron proporcionadas, así como los papeles de trabajo elaborados en las investigaciones efectuadas, a fin de proceder en su clasificación.
Clasificación de los datos obtenidos:
La clasificación de los datos tiene por objeto facilitar el mecanismo para proceder a la evaluación de resultados, por lo que el auditor procederá a agruparlos de tal manera, que le sirvan de guía para formular sus conclusiones.
Evaluación de los resultados:
Los datos contenidos en los informes de que hablamos en el párrafo anterior, así como sus apreciaciones personales, serán los determinantes para que el auditor haga una justa evaluación de las situaciones y problemas investigados. Requisito que debe llenar satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes y que, consecuentemente, merecen mayor atención para una correcta solución.
Las observaciones y recomendaciones son la parte medular del trabajo del auditor, por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones, contrae una responsabilidad, ya que éste puede repercutir positiva o negativamente, según el caso , en las operaciones de la empresa, así como a todos los organismos y grupos sociales que tienen relación con la misma.
2.4. Presentación
Informe es la narración escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargo.
Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que en esta forma queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito es prácticamente una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultado de su trabajo.
La presentación y contenido del informe debe reunir, entre otros los siguientes requisitos:
-Debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa.
-Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y convincentes, motivando la acción correspondiente.
-Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado.
-El informe, según el caso, deberá acompañarse de todos aquellos documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como . gráficas, instructivos, formas ,etc.
Etapas/Proceso
Diagnóstico Preeliminar
Auditoría Administrativa
Seguimiento administrativo
1. Planeación
1.1Objetivo: determinar las áreas afectadas del organismo que requieren de una revisión detallada, para dar prioridad a la problemática de mayor relevancia a nivel de resultados
1.2 Alcance: abarca todas las áreas que estructuran al organismo
1.3 Programa particular: se formulará con base a una investigación
1.1Objetivo: Profundizar en cada área mediante el análisis y evaluación constructivo de su funcionamiento, con relación a las funciones de la administración. Plantean las alternativas de solución por cada observación detectada.
1.2.Alcance: solamente las áreas que como resultado del diagnóstico presenten problemática de trascendencia
1.3Programa particular: se diseñará con base en las áreas problema
1.1.Objetivo: corroborar la solución de la problemática detectada en la auditoría, como resultado de la implantación de las recomendaciones.
1.2. Alcance: Aquéllas áreas donde se detectaron observaciones y se plantearon recomendaciones de solución.
1.3. Programa Particular: se elabora de acuerdo a los resultados de la auditoría
2. Examen
2.1. Puestos tipo que comprende: desde el primer nivel, hasta niveles intermedios de supervisión
2.2. Técnicas y medios a utilizar:
Técnicas de investigación:
Encuestas con:
*cuestionarios
*entrevistas
Observación directa:
*Investigación documental
*De hechos y registros
-Cuestionarios de diágnostico adjetivo
-Carpeta de papeles de trabajo
2.1. Puestos tipo que comprende:
Desde el primer nivel hasta el último puesto tipo que abarque el o las áreas a auditar
2.2 Técnicas y medios a utilizar:
-Análisis funcional
-Análisis operacional
-Análisis de la actitud
-Análisis de la productividad
-Análisis de la demanda
-Análisis de las condiciones de trabajo
2.2. Técnicas y medios a utilizar:
-Técnicas de investigación
-Guías de seguimiento administrativo
-Carpeta de papeles de trabajo
3. Evaluación
3.1. Pasos de la etapa de evaluación:
-Comprobación y análisis de la información captada
-Jerarquización de observaciones
-Evaluación de observaciones de acuerdo a la guía
3.1. Pasos de la etapa de evaluación:
-Comprobación y análisis de la información captada
-Jerarquización de observaciones
-Evaluación de observaciones
-Discusión de observaciones
3.1 Pasos de la etapa de evaluación:
Comprobación y análisis de los beneficios, resultados de las recomendaciones sugeridas.
-Jerarquización de observaciones
-Evaluación de las observaciones
4. Presentación
4.1. Informe de diagnóstico
4.1. Informe de auditoría
4.1 Informe de seguimiento
Programa de Trabajo para la práctica de una Auditoría Administrativa
Etapas:
El desarrollo de la Auditoría Administrativa comprenderá las siguientes etapas:
Primera Etapa
Planeación :
a) Definición del estudio a desarrollar
b) Diagnóstico administrativo.
· Elaboración del programa de diagnóstico
· Aprobación del programa
· Desarrollo del diagnóstico
c) Definición del objetivo
d) Alcance específico de la auditoría
e) Determinación del personal necesario
f) Programación del tiempo estimado
g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar
h) Aprobación del programa de auditoría
Segunda Etapa
Examen :
a) Entrevista con los responsables de :
con el objetivo de indicarles el seguimiento a la atención de las áreas de problemática más relevante.
b) Aplicación de técnicas de Auditoría Administrativa
c) Captación de la documentación necesaria (organigramas, manuales, instructivos, formato, etc).
d) Revisión, complementación y depuración de la información captada
e) Captación de opiniones y sugerencias
Tercera Etapa
Evaluación :
a) Análisis y evaluación de la información captada
b) Jerarquización de observaciones
c) Planteamiento de las recomendaciones
d) Discusión de las observaciones
Cuarta Etapa
Presentación :
a) Elaboración del informe final
b) Presentación del informe final al director general y subdirector de auditoría
c) Presentación del informe final a los responsables de la unidad auditada
Desarrollo del programa
Planeación :
a) Definición del estudio
Llevar a cabo una auditoría administrativa en :
b) Diagnóstico administrativo
· Elaboración del programa de trabajo
· Aprobación del programa
· Desarrollo del diagnóstico
c) Definición del objetivo:
Describir deficiencias e irregularidades referentes a la estructura, objetivos, políticas, reglamentos, sistemas, procedimientos y controles operativos así como en la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que impidan el cumplimiento de los objetivos de :
Definiendo las alternativas de solución pertinentes
d) Alcance específico de la auditoría
La magnitud de la auditoría comprenderá:
e) Determinación del personal necesario
Se ha considerado la necesidad de los siguientes elementos para la realización del presente estudio con las siguientes funciones:
f) Programación del tiempo estimado
Se estima que la presente auditoría, se realizará en ______ días hábiles .
g) Definición de las técnicas a utilizar y medios:
Las técnicas a utilizar son las siguientes:
· Análisis funcional
· Análisis operacional
· Análisis de la actitud
· Análisis de las condiciones de trabajo, etc.
Mediante el uso de las siguientes herramientas:
· Guía de auditoría
· Cuestionario de auditoría administrativa
· Cuestionario específico por área
· Cuestionario funcional
· Cuestionario de análisis de procedimientos
· Cuestionario de análisis de formas
· Cuestionario de análisis de las condiciones de trabajo
· Cuestionario de técnica proyectiva
Diseño de un sistema de control para el transporte.
Las características de los sistemas de apoyo de decisiones distinguen a estos sistemas de cualquier otro tipo de sistemas automatizados. Además, los datos que se utilizan en el procesamiento se originan dentro de toda la organización. Y el objetivo del sistema difiere en gran medida de las aplicaciones en el ámbito de transacciones o de informes administrativos. Empezaremos explorando cada una de estas dimensiones.
Ya se ha remarcado que algunas decisiones son rutinarias mientras que otras no. El objetivo de los sistemas de apoyo de decisiones (DSS del inglés Decision Support Systems) es ayudar a los gerentes que tienen que tomar decisiones cuando únicamente algunos de los detalles más importantes de las situaciones son conocidos, es decir, bajo condiciones no estructuradas o parcialmente estructuradas.
Por lo general se conocen las partes que forman los problemas que los gerentes tienen que tratar a través de un MIS, aunque quizá sus interrelaciones no se comprendan completamente. Los individuos pueden identificar los factores importantes que estudiarán y solicitar la información que mejor los aclare. Posteriormente se formulan los informes y se escriben los programas que procesarán los datos necesarios para la obtención de dichos informes. Las aplicaciones son repetitivas (diaria, semanal o mensualmente), y se pueden especificar en forma previa los métodos de procesamiento que proporcionen la información necesaria para tratar estos problemas y situaciones. Utilizando la terminología identificada un MIS puede ser descrito como una metodología para apoyar la solución de problemas estructurados y la toma de decisiones.
Un DSS (Decision Support: System) el problema bajo cambia constantemente, ya sea porque nuevos conjuntos de condiciones representan oportunidades únicas debido a que el problema cambia a medida que se amplia la experiencia de las personas que toman las decisiones.
Las líneas aéreas permitieron que las compañías de transporte aéreo empezaran a dar servicio a nuevas ciudades y eliminaran el servicio hacia otras. Ahora que el numero de las rutas de servicio de dichas líneas de una ciudad hacia otra está determinado por la utilidad de los mercados respectivos y no por las normas gubernamentales, existe mayor competencia, particularmente en las rutas entre ciudades de importancia. Junto con los cambios en las rutas, los cambios en las disposiciones han afectado las tarifas aéreas, las cuajes pueden ser establecidas por las mismas líneas aéreas sin ninguna aprobación por parte, del gobierno.
Un investigador que estudia la conveniencia de los cambios en las reglas sin duda alguna tendrá algunas dudas. ¿La introducción de la competencia provocaría que el servicio fuera excesivo en determinadas rutas? ¿Perderán algunas ciudades el servicio aéreo a causa de que las líneas aéreas olviden los pequeños mercados prefiriendo las rutas de más alto volumen? ¿Podrán entrar en el negocio algunas nuevas líneas aéreas para atender a las pequeñas ciudades a las que ya no sirvan las principales compañías aéreas? ¿Se reducirán las tarifas aéreas debido a la mayor competencia o se incrementarán debido a niveles de menor utilidad? Todas estas preguntas surgen por el cambio en el estado de las reglamentaciones de las compañías de transporte aéreo. Si bien las preguntas son importantes, el problema no se había presentado antes, por lo que se debe trabajar con los datos antes de que estén disponibles las respuestas.
En vista de que los cambios en las reglamentaciones de una industria no es un problema que se presente cada día, éste puede ser un tema único que se presente una sola vez. Sin embargo, las preguntas referentes a los cambios en las normas necesitarán años para ser contestadas. Los analistas observarán las ramificaciones de las decisiones que se desarrollen durante 20 años o más. Es virtualmente imposible diseñar por anticipado un informe que sea útil por más de dos décadas o anticipar las dudas que surgirán. Por lo tanto, corno previamente se ha indicado, el problema por sí mismo puede cambiar cuando se reúna más información referente al mismo. A medida que los gerentes empiecen a mirar la información acerca de diferentes partes del problema original, los nuevos hallazgos pueden modificar la dirección del análisis. Teniendo más información referente a una situación se pueden descubrir otros aspectos diferentes de aquellos que originalmente eran los evidentes. El problema que se plantee puede, por lo tanto, cambiar.
Un ejemplo demostrará la naturaleza cambiante de la información necesaria en situaciones parcialmente estructuradas. Nunca antes, desde la crisis de la energía en los años setenta, la atención del mundo se había enfocado en la cantidad de energía que se utiliza para el transporte. Para estudiar el problema de la energía en la medida que afecta y es afectado por el transporte en automóvil, uno desearía saber de qué manera podrían influir las preferencias de los compradores de automóviles nuevos la planeación a corto plazo de los fabricantes de autos.
Cuando hay una reducción en el suministro de energía y suben los precios, se podría esperar que los fabricantes intentaran producir automóviles más efectivos en el consumo de combustible. Entonces, una forma de estudiar este problema es reunir datos respecto a la razón de kilómetros por litro (km/I) de los nuevos automóviles vendidos mes a mes. Suponga que, contrario a lo esperado, los datos revelan que baja el promedio de la razón de km/I de los automóviles que han sido vendidos, significando esto que se han comprado mucho menos automóviles efectivos en cuanto al consumo de combustible. Un analista podría intentar descubrir por qué si los fabricantes producen automóviles más efectivos, los consumidores compran únicamente vehículos más lujosos (con baja razón km/¡).
Esta paradoja podría llevar al analista a ampliar el objetivo de la investigación, suponiendo, por ejemplo, que debido a que se ha presentado una recesión, la gente que puede comprar autos compra únicamente los lujosos. 0 posiblemente debido a que la gente espera razones mejores de km/¡ en los modelos del próximo año pospone las compras para el futuro, 0 que la tendencia a la baja no tiene nada que ver con las preferencias y percepciones de los consumidores con respecto a la eficiencia de combustible y sólo reflejan el nivel imprevisto de altas ventas registrado el último año en la industria.
Se pueden sugerir otras razones para los resultados anteriores, pero el punto es que a medida que el analista estudia con mayor profundidad el problema y recibe más información, la formulación de éste cambia. Un DSS debe tener integrada la flexibilidad para poder responder a las definiciones de problemas cambiantes como éste.
Las situaciones tratadas por un DSS, a menudo, no pueden ser anticipadas. Ni los cambios en las reglamentaciones de las líneas aéreas, ni el problema de los energéticos en la medida que afecta las compras de nuevos autos fueron anticipados precisamente. Sin embargo, es evidente la necesidad de la información en ambas situaciones.
Los aspectos del informe de datos de un MIS se diseñan cuidadosamente de antemano. En un DSS, los datos contenidos en los informes con frecuencia los define el gerente el mismo momento en que los necesita -y no en forma anticipada. Por lo tanto, un DSS ofrece mayor flexibilidad que un MIS. Lo que se destaca no es la eficiencia del proceso, sino la obtención de la información adecuada pan el gerente. La rápida ejecución y la disponibilidad de la información son las preocupaciones más importantes al principio. (Posteriormente se puede agregar el procesamiento efectivo si una aplicación donde a ser repetitiva de una manera estructurada.)
Las decisiones, corno la de sí se debe hacer la fusión o adquirir una empresa en particular no son repetitivas. Otras, como la preparación de los presupuestos de una división o el financiamiento de nuevas campañas de ventas, se presentarán más de una vez pero van a continuar semiestructuradas, va que las rutinas no pueden ser conformadas definitivamente. En ambos casos, son importantes el análisis de los datos y la información administrativa. Se requiere una combinación del juicio de los gerentes, modelos de decisiones y, análisis de los datos. A medida que se conozcan mejor las situaciones a través del análisis serán necesarios nuevos datos para un mejor control
1.8.-NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES.
Cultura Organizacional.
“La idea de conceptualizar a la organización como una cultura es relativamente reciente, pues todavía hasta hace algunos años, las organizaciones se consideraban un aspecto aparte de la cultura; sin embargo, al reconsiderar a cada uno de los miembros de la empresa como parte activa de la misma, con valores y principios propios y encargados de dirigir su propia conducta dentro la organización, es cuando se le da importancia a la cultura organizacional, la cual se conceptualiza como el conjunto de características compartidas por todos y cada uno de los miembros de la organización y que definen e identifican a la institución como tal.
La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miembros de la organización, lo que los empleados aún con diferente formación o nivel dentro de la empresa, lleguen a describir a la cultura de esta de manera semejante, y para lograrlo, la alta gerencia se apoya en un a adecuada selección, inducción e integración del trabajador a su equipo de trabajo.
Al igual que la forma de ser y de pensar, que se adquiere con el paso de los años, la cultura organizacional surge de manera paulatina y no desaparece fácilmente debido a que es resultado de un arduo trabajo por parte de sus fundadores, quienes se encargan de establecer, en un inicio, las normas, valores, costumbres, tradiciones y formas de actuar dentro de la organización.[1]
8.2. Procesos Organizacionales
Aunque ya se han tratado o se tratarán en los capítulos siguientes estos son los siguientes:[2]
1. Proceso de Comunicación, deben ser con canales de comunicación definidos que permitan que la organización tenga una estructura flexible y dinámica. La comunicación le sirve como eje y es el soporte central, para ello es necesario que se seleccione adecuadamente, es decir se debe establecer en alguna etapa el filtrado de información básica.
2. Proceso Decisorio, Es el proceso por el cual se opta por una alternativa, entre un conjunto de ellas. La decisión constituye el núcleo de las funciones gerenciales, y se toman los cursos de acción a seguir que se orientan a resolver el problema, a aprovechar una oportunidad o lograr un objetivo. Para ello se necesita información, y permite establecer el proceso de planeamiento.
3. Proceso de Planeamiento, comprende la integración de la toma de decisiones que se adopten en los diferentes niveles de organización, implica que se piensen por anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados. Aquí es donde se da integridad y coherencia al comportamiento de la organización.
4. Proceso de Gestión, produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello la gestión transforma objetivos en resultados. La capacidad de la gestión es un recurso estratégico para las organizaciones porque está compuesto por la dinámica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologías, procesos, resaltando como atributo principal: la decisión.
5. Proceso de Control, es la comparación entre lo actuado en la realidad y aquello que está previsto; agrega si se identifican desvíos, se revisarán las decisiones y los planes, o bien corregirá la acción. Es un proceso continuo facilitando a la organización su comportamiento orientado al logro de sus metas y objetivos.
8.3 Sistemas Sociales.
Se define el sistema social como el modo según el cual un sociólogo reconoce a la unidad de una interpretación racional el conjunto de los fenómenos sociales concretos para darles una coherencia y una inteligibilidad. Los sistemas sociales pueden clasificarse:
a) por el número de sus componentes en:
· La pareja
· El trío o triada.
· Grupos mayores.
b) por su duración en:
· Pasajeros que se integran una vez: multitud.
· Una terulia.
· Asociaciones.
c) Por su modo de acceso en:
· Abiertos.
· Cerrados.
d) Por sus relaciones internas en:
· Organizados: manifestaciones, desfiles.
· No organizados: multitud.
Estos sistemas tienen como resultado la integración del individuo a la organización.
[1] Principios de Administración; George Terry; CECSA
[2] Qué es Administración; Alejandro C. Geli; Ediciones Macchi; p. 249-297
1.7 FACTORES DE LA CONDUCTA GRUPAL
Concepto de grupo
Un grupo es un conjunto de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vínculos o intereses comunes; por ejemplo la familia, ocupación o recreación.
En grupo humano es un conjunto de individuos que tienen relaciones muy independientes entre sí , que se perciben a si mismo como un grupo al distinguir con certeza de los miembros de los no miembros, cuya identidad de grupo es reconocida por los no miembros que tienen posiciones diferenciadas en el grupo en función de las expectativas de si mismos, otros miembros del grupo y no miembros, y que como miembros del grupo que actúan solos o en conjunto, tienen relaciones muy interdependientes con otro grupo.
Un grupo se compone de dos o más personas que trabajan recíprocamente. La característica distintiva del grupo es que su actuación tiene una calidad estable o previsible. Los miembros comparten ciertas percepciones, ideología, valores, creencias enormes, y estos intereses comunes contribuyen a que sea previsible.
a) Tipos de grupos
Grupos formales e informales.
Los grupos formales son grupos específicos de personas a quienes exige trabajar en forma interdependiente en una tarea. Por otra parte, hay grupos que surgen sin plan ninguno, y estos se han denominado grupos informales. La diferencia principal es que en los formales el comportamiento se especifica y se dirige hacia las metas organizacionales, mientras que en los informales esto no es así.
El grupo informal sirve para varias finalidades. Estableciendo normas y relaciones estables y previsibles, puede perfeccionar y llenar vacíos en las descripciones de cómo se deben de cumplir las tareas. Tales grupos satisfacen también las necesidades sociales, como la de afiliación, y proveen un sentido de seguridad, especialmente contra amenazas percibidas del ambiente, inclusive de la administración, los clientes y otros grupos. Los grupos informales dan a sus miembros una norma o patrón por la cual pueden evaluarse a si mismos, estos grupos tienen normas que describen el comportamiento aceptable que proveen a sus miembros con una guía determinada.
Cursos de comando y tácticos.
El grupo de comando se compone del supervisor y sus subalternos inmediatos. Likert dice que una organización funcionará mejor cuando sus empleados actúan no como individuos sino como miembros de grupos de trabajo muy eficientes, con altas metas de rendimiento. Por consiguiente, la administración debe tratar deliberadamente de crear estos grupos eficientes, vinculándolos en la organización global por medio de personas que pertenecen simultáneamente a varios grupos. El superior de un grupo es un subalterno en el siguiente y así sucesivamente en toda la organización.
El grupo táctico es el segundo tipo formal y se compone de empleados que trabajan juntos para completar una tarea o proyecto. Toda tarea formalmente designada, como armar un automóvil, requiere ciertas interacciones estables y previsibles entre los trabajadores mismos.
Grupos de referencia
En este grupo las opiniones de sus miembros son por alguna razón importantes para el individuo.
Un grupo se puede clasificar como de referencia si cumple una función normativa o comparativa. En el primer caso, la persona puede tener interés en hacerse miembro; así trata de entender sus valores y normas y de adaptar a ellos su modo de pensar y su conducta. Por otra parte, una persona puede comparar su propia situación y conducta con las del grupo de referencia aún cuando no le interese entrar a formar parte de el.
En general el grupo de referencia de la persona ejerce influencia importante sobre la manera como se comporta dentro de la empresa.
Grupos de interacción, de acción conjunta y de contrarresto.
Fiedler ha definido tres tipos de grupos basándose en su interdependencia. En los grupos de interacción que suelen encontrarse en las líneas de montaje, un hombre al desempeñar su oficio tiene que depender de otro para completar su parte de la tarea. En los grupos de acción conjunta “ Cada miembro desempeña su oficio con relativa independencia de los demás miembros del equipo”. Finalmente, los grupos de contrarresto existen para negociar y reconciliar las opiniones y propósitos en conflicto; un ejemplo sería un equipo negociador obrero-patronal.
b) Motivos para agruparse.
Las personas se agrupan para el mejoramiento de la organización por medio de la construcción de equipos. Los esfuerzos de construcción de equipos se concentran en los grupos de trabajo existentes y en resolver problemas reales.
Un equipo es construido para lograr las siguientes metas:
· La atmósfera tiende a ser relajada, confortable e informal.
· La labor del grupo está bien entendida y aceptada por los miembros.
· Los miembros escuchan con atención entre sí.
· La gente expresa tanto sus ideas como sus sentimientos.
· El grupo es consciente e introspectivo con respecto a su operación y procesos.
· Las decisiones generalmente se basan en el consenso, no en el voto de la mayoría o el control de la minoría.
Una persona no es solo un individuo sino por lo general es miembro de un grupo. Al expresar deseos y obtener satisfacciones, el individuo se comporta distinto como individuo que cuando se comporta como miembro de un grupo.
Satisfaciendo las demandas de un grupo, también se satisfacen en varios grados las demandas de los individuos que la integran. Todo individuo no empieza solo a satisfacer sus necesidades sin consideración a los demás del grupo, más bien uno busca satisfacer las propias necesidades trabajando junto con otros como grupo.
Cada miembro contribuye con algo hacia la realización del objetivo común del grupo. Cada uno depende de los demás, y todo el grupo esta unido en este interés mutuo para alcanzar el objetivo predeterminado.
Como miembro de un grupo, la producción de trabajo de una persona y su eficiencia por lo general sobrepasa a lo logrado cuando esta persona trabaja sola.
c) Desarrollo del grupo.
Existen dos dimensiones- relaciones personales y funciones de trabajo- que son centrales para el proceso de desarrollo de un grupo. En la medida que la gente pasa a ser un grupo, las relaciones personales evolucionan. Las relaciones dejan de ser interacciones tentativas e inestables con dependencia en los líderes o instrucciones formales a través de confusiones y conflictos y pasan a representar una interdependencia final y cohesiva.
El avance en las funciones de trabajo generalmente se asemeja al desarrollo de las relaciones personales, aunque no necesariamente hay una correlación individual. La primera etapa incluye el entendimiento del trabajo, los objetivos del grupo y los medios alternativos para alcanzarlas. Organizarse significa resolver asuntos como liderazgo, relaciones de autoridad-responsabilidad, métodos de realizar y coordinar el trabajo. En la etapa tres el grupo empieza a compartir información y sentimientos y a basarse en las ideas mutuas en la medida que se reúne para realizar el trabajo.
La característica de un grupo maduro es su capacidad para resolver problemas específicos o para concluir tareas, al mismo tiempo que mejoran su capacidad para hacerlo. Esto requiere que se ponga atención simultáneamente al desarrollo del grupo y al cumplimiento de las tareas.
Cohesión.
El grado en el que el grupo puede influir sobre el comportamiento de un miembro depende en gran medida de la atracción que ejerza sobre él.
Factores que influyen en la cohesión del grupo.
Tamaño del grupo.
Seashore encontró que la cohesión del grupo disminuía a medida que aumentaba el tamaño de este, hasta unos 20 miembros. En efecto, el tamaño del grupo parece que tiene más influencia sobre su cohesión que otras cosas, tales como la semejanza de educación o edad. La razón de esto es en parte que la comunicación y la interacción son requisitos previos para la existencia de un grupo cohesivo; pero cuando el tamaño aumenta demasiado, el número de posibles interacciones llega a ser tan grande, que tanto la interacción como las comunicaciones fallan.
Competencia entre grupos y dentro del grupo.
La competencia dentro del grupo mina la cohesión de este, pero a veces la competencia entre dos grupos suele aumentar la cohesión de cada uno. En un estudio se les dieron problemas a los grupos, que se organizaron enseguida en parejas de grupos que tenían que competir unos con otros en una situación en que solamente uno de los grupos podía ganar[1]. Los investigadores encontraron que el ambiente competitivo aumentó la cohesión. Sin embargo, no menos importante es el hecho de que la cohesión se aumenta según el grupo gane o pierda.
En los grupos perdedores, Los investigadores encontraron que surgen tensiones, las cuales contribuyen a alterar las relaciones interna y minar la cohesión.
Posición.
La cohesión del grupo se relaciona directamente con la posición en el grupo. Esta posición puede representar muchas cosas, incluyendo diferencias de nivel organizacional, desempeño global, el trabajo que esta realizando el grupo, o la autonomía de que goce.
Metas.
Una de las razones para que una persona ingrese en un grupo es su creencia de que el grupo pueda hacer algo que ella sola no puede realizar o no puede hacerlo igualmente bien. El acuerdo sobre las metas aumenta la cohesión mientras que las diferencias la minan.
Ambiente y proximidad.
Walker y Guest[2] informan que el ruido de una línea de montaje impide la comunicación de palabras y disminuye la cohesión del grupo. Sin embargo, un factor más básico que inhibe la cohesión en una situación tal puede ser la naturaleza del trabajo mismo, que requiere poco o ningún intercambio de herramientas o acción recíproca o de equipo.
Relaciones estables
Un requisito en la cohesión del grupo es una relación estable por ejemplo los grupos que se reorganizan o se perturban con frecuencia no llegan a adquirir cohesión y presentan ausentismo y rotación.
7.3. Normas.
Las normas son las reglas convenidas mediante las cuales el grupo ejerce control sobre sus miembros. No son metas inalcanzables; son más bien como leyes que los miembros del grupo deben observar tan fielmente como se obedecen las leyes de la sociedad. El grupo, sobre todo si tiene cohesión, puede hacer cumplir sus normas muy eficientemente; este proceso tiene por lo general cuatro etapas:
1. Educación.
2. Supervigilancia.
3. Prevención.
4. Acción disciplinaria o de recompensa.
7.4. Status
El status se refiere a la clasificación o estratificación de los individuos de un sistema social. Las jerarquías de status parecen ser un fenómeno inevitable en los sistemas sociales. Dentro de cualquier grupo se desarrolla un ordenamiento, estratificación o clasificación entre individuos. El status depende del consenso del los miembros del grupo. Pfiffner y sherwood describen el satus como “La estima comparativa que los miembros de los distintos sistemas sociales acuerdan para las posiciones en ella”.[3]
Es útil distinguir entre status social y status organizacional, aunque ciertamente los dos interacción. El primero se refiere a la clasificación en una comunidad o sociedad, y la posición individual relativa se basa con frecuencia en diversos factores, como la edad, fuerza, tamaño, sabiduría, relaciones familiares, y personalidad. El impacto compuesto de clasificar con base en varios factores forma el status general de individuo dentro de un sistema social como una comunidad, un estado o país.
El status organizacional puede apoyarse también en la composición de varias características, sin embargo a menudo se define más estrechamente que el status social. Se refiere básicamente a la posición jerárquica dentro de una organización en particular. Barnard lo define como:
“Por status de un individuo en una organización se puede dar a entender la condición individual que se define por la afirmación de sus derechos, privilegios, inmunidades, obligaciones y tareas en la organización y, por el contrario, por la afirmación de restricciones limitaciones y prohibiciones que gobiernan su comportamiento; ambos aspectos determinan sus expectativas de otros en referencia a ellos. El status se hace sistemático en una organización cuando el reconocimiento apropiado de la posición asignada se convierte en obligación y práctica de todos los participantes, y cuando las condiciones del status, de todos los individuos se conocen por medio de designaciones diferenciadoras, títulos, denominaciones, insignias o patrones externados de comportamiento.
7.5 Rol.
El concepto de rol se relaciona con las actividades de un individuo en una posición particular. Describe el comportamiento que se espera de él cuando ocupa una posición determinada en el sistema social y organizacional. El rol o papel social es una pauta de conducta, es un conjunto de normas que determinan las conductas que debe asumir el individuo que ocupa determinada posición social.
Los sistemas de status y rol son básicos para el sistema psicosocial de las organizaciones. Ofrecen el marco de referencia dentro del cual operan la percepción, el conocimiento y la motivación para influir en el comportamiento del individuo.
Los roles se refieren al comportamiento que tiene lugar con la acción relacionada con un staus particular en la estructura organizacional. Los roles múltiples son evidentes para individuos que son miembros de varios grupos. Cada posición particular tiene un conjunto de roles, una interfase organizacional que requiere de patrones de comportamiento específicos.
El concepto de suceso de rol ofrece un marco de referencia útil para entender el impacto de ellos en el comportamiento individual. Los transmisores del rol tienen expectativas que transmiten al individuo en cuestión, quien es un receptor de rol. El rol enviado es recibido por la persona, que se comporta de acuerdo a sus propias inclinaciones, modificadas por la influencia de los transmisores de rol. El conflicto persona-rol ocurre cuando el sistema de valores de un individuo no es congruente con las expectativas que persigue para su comportamiento.
El conflicto interroles ocurre cuando las expectativas para uno o más de los papeles múltiples impiden el desempeño de otro. El conflicto intertransmisor ocurre cuando varias fuentes de presión transmiten expectativas inconscientes entre sí. El individuo en cuestión no puede desempeñar ambos esquemas de comportamiento simultáneamente.
[1] Fremont E. Kast Op. cit. p.1
[2] gary Dessler; Op. cit. p. 3
[3] Idalberto Chiavenato; Op. cit. p. 5
1.6 FACTORES DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS.
Para la detección y análisis de las variables que repercuten en la productividad del empleado, en el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción. Muchos de estos conceptos en los que figuran la motivación, las normas de grupo y la cultura organizacional, son difíciles de evaluar. Así pues, sería conveniente comenzar por examinar los factores fácilmente definibles y disponibles; los datos que pueden obtenerse, casi siempre a partir de la información conseguida del expediente personal. Entre las características más comunes se contarán la edad, sexo, estado civil, número de dependientes y antigüedad en la organización.
"Dentro del modelo del comportamiento organizacional las características biográficas más difíciles de determinar son la personalidad, valores y actitudes, habilidad, percepción, motivación, aprendizaje, las cuales pueden influir en la productividad, ausentismo, rotación de personal y satisfacción."1
6.1. Percepción
Para hablar de percepción es necesario que nosotros estemos convencidos de que la forma en que vemos el mundo que nos rodea, no necesariamente corresponde a su verdadera realidad. En resumen al hablar de percepción implica que cada ser humano interpreta un objeto según su punto de vista, una característica que podemos asegurar es importante de la percepción es la subjetividad, es decir depende de la persona.
Para Robbins la percepción se define como "Un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente." La percepción adquiere importancia simplemente porque la conducta del hombre se basa en su percepción de lo que es la realidad". Al afectar la conducta del ser humano por tanto se podría asegurar que afectara en su desempeño laboral.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN.
PERCEPTOR
"Cuando un individuo mira un objeto e intenta interpretar lo que ve, en la interpretación influye mucho las características personales del perceptor individual.
Entre las más importantes características personales que afectan a la percepción se cuentan las actitudes, motivos, interés, experiencia anterior y expectativas."
Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a las personas, pudiendo ejercer una fuerte influencia sobre sus percepciones.
Los interese son otro aspecto que pueden modificar el comportamiento de las personas.
En lo que respecta a las experiencias pasadas, por medio de estas es posible relacionar ciertas situaciones, muchas veces las experiencias pasadas intervienen y nulifican el interés de un objeto.
En el caso de las expectativas pueden distorsionar las percepciones, en el sentido de que veremos lo que esperamos ver.
OBJETIVO.
"Las características del objetivo que está siendo observado pueden influir en la que se percibe.
Como los objetivos no son contemplados en aislamiento, la relación entre un objetivo y su fondo influye en la percepción, del mismo modo que la tendencia a agrupar las cosas que se hallan cerca una de otra o que se parecen.
Los objetivos que están en contigüidad tenderán a percibirse juntos y no por separado. A causa de la proximidad física o temporal, a menudo reunimos objetos o hechos que no tienen relación alguna. Los empleados en un departamento determinando son vistos como un grupo.
Las personas, objetos o acontecimientos semejantes entre sí también suelen agruparse. Cuanto mayor sea la semejanza, más probabilidades habrá de que tendamos a percibirlos como un grupo común. "
SITUACION
"Es importante el contexto dentro del cual vemos los objetos o sucesos. Los elementos del ambiente circundante influyen en la percepción.
El tiempo en que un objeto o hecho se observa puede influir en la atención, lo mismo que el sitio, iluminación, temperatura u otros factores situacionales."
La percepción y la toma de decisiones por el individuo.
En las organizaciones lo individuos toman decisiones. Pero cómo los individuo deben tomar decisiones y cómo las toman en realidad se explica principalmente por la presencia de limitaciones cognoscitivas y por su influjo en las percepciones del que las toma.
TEORIA CLASICA DE LA TOMA DE DECISIONES.
"La teoría clásica de la toma de decisiones (también llamada enfoque o concepto racional o de optimización) nació del deseo de los economistas de optimizar al individuo. Primero, el encargado de la toma de decisiones define el problema en forma clara. Segundo, identifica todas las alternativas viables que contribuyan a la solución del problema. Tercero, evalúa con espíritu crítico las alternativas. Por fin, selecciona y realiza la mejor alternativa.
Los postulados anteriores distan mucho de ser realistas. Los problemas rara vez se definen con claridad. Es imposible que una persona busque todas las opciones posibles. Los individuos no siempre pueden enumerar sus preferencias en orden jerárquico, de las más preferidas a las menos preferidas. Y cuando pueden hacerlo, el orden tiende a fluctuar con el tiempo. El reconocimiento de estas debilidades en el enfoque clásico dio origen a otro que describe cómo los individuos toman decisiones."
Percepción sobre la persona: hacer juicios de los demás.
TEORIA DE LA ATRIBUCION.
"La percepción sobre las personas difiere de la relativa a los objetos inanimados. El resultado es que, cuando observamos a la gente, intentamos explicar por qué realiza determinada conducta. Así nuestra percepción y juicio sobre sus acciones recibirá un fuerte influjo de las suposiciones que efectuemos sobre su estado interno.
La teoría de atribución. Sugiere que, al observar los actos de alguien , tratamos de determinar si provienen de una causa interna o externa. No obstante, la determinación se basa en tres factores: 1) Especificidad. 2) consenso y 3) Congruencia (consistencia).
a) La especificidad designa el hecho de que el individuo muestre comportamientos distintos según la situación.
b) Si todos los que afrontan una situación similar responden en forma idéntica, diremos que el comportamiento muestra consenso
c) Por último, el observador busca consistencia (congruencia) en las acciones del individuo. Cuanto mas coherente sea la conducta, más estará inclinado el observador a atribuirla a causas internas."
6.2. Valores
Todos los seres humanos nos regimos por valores que son conductas que rigen nuestras actividades o la forma en que realizamos nuestras actividades, mediante estas, podemos saber que es bueno o que es malo, o determinar lo que podemos hacer, estos valores dependen mucho del ambiente, la región, de las personas que convivamos o del nivel cultural que tengamos.
Es importante mencionar que todos los individuos poseemos una escala de valores es decir podemos dar una jerarquía a estos según nuestra forma de pensar.
Para Robbins: "los valores representan convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de valores que constituye nuestro sistema de valores. Este se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respecto de si mimo, honestidad, obediencia, igualdad, etc."
Importancia de los valores
"Los valores son importantes al estudiar el comportamiento organizacional porque ponen los cimientos d la comprensión de las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Las personas ingresan a una empresa con ideas preconcebidas sobre lo correcto e incorrecto. Desde luego tales ideas conllevan valores. Es decir, contienen interpretaciones de lo correcto e incorrecto. Más aún, implican que determinados comportamientos o resultados se prefieren a otros De ahí que los valores oscurezcan la objetividad y la racionalidad."
Para complementar la idea expuesta anteriormente, también podemos decir que ya que la empresa posee valores, si los valores que tiene cada trabajador de esta son similares el objetivo de la organización será más fácil de llevarse acabo y de una manera más optima, además de que todos quedarán satisfechos con los resultados obtenidos.
Tipos de valores.
Los primeros trabajos de mayor importancia en la clasificación de los valores se deben a Allport y sus colaboradores. Identificaron seis tipos de valores.
1. "Teóricos. En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crítico y racional.
2. Económicos. Ponen de relieve lo útil y lo práctico.
3. Estéticos. En ellos se atribuye el máximo valor a la forma y la armonía.
4. Sociales. Conceden el máximo valor al amor entre las personas.
5. Políticos. Ponen de relieve la adquisición del poder e influencia.
6. Religiosos. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo."
El autor Robbins, comenta en su libro que: La investigación más reciente indica que existe una jerarquía de niveles que describen los valores personales y los estilos de vida. Un o de tales estudios decubrió siete niveles.
Nivel 1. Reactivo. Esta personas no tienen conciencia de sí mismos ni de otros como seres humanos y reaccionan ante las necesidades fisiológicas básicas. Este tipo de personas se encuentran rara vez en las empresas. Este nivel se aplica sobre todo a los recién nacidos.
Nivel 2. Tribalístico. Estos individuos se caracterizan por una gran dependencia. Reciben un fuerte influjo de la tradición y el poder ejercido por las figuras de autoridad.
Nivel 3. Egocentrismo. Estas personas creen en el individualismo extremo. Son agresivas y egoístas. Les preocupa principalmente el poder.
Nivel 4. Conformismo. Esta personas tienen poca tolerancia ante la ambigüedad, les es difícil aceptar a aquellos cuyos valores difieren de los suyos y desean que otros acepten sus valores.
Nivel 5. Manipulativo. Estos individuos se caracterizan por su esfuerzo por alcanzar las metas manipulando a las personas y las cosas. Son materialistas y buscan un estatus superior y el reconocimiento.
Nivel 6. Sociocéntrico. Estas personas consideran más importante la aceptación y las buenas relaciones con la gente que progresar en la vida. Sienten repulsión ante el materialismo, la manipulación y la conformidad.
Nivel 7. Existencial. Estos individuos muestran una gran tolerancia ante la ambigüedad y ante aquellos que tienen valores distintos a los suyos. Atacan los sistemas inflexibles, las políticas restrictivas, los símbolos del estatus y el empleo arbitrario de la autoridad.
6.3. Actitudes
Es la repuesta que nosotros tenemos ante una situación que se nos presenta, es importante destacar que las actitudes están intimamente relacionadas con los valores.
Según Robbins: "Las actitudes son proposiciones evaluativas, favorables o negativas, respecto a personas, objetos o acontecimientos. Reflejan nuestra opinión sobre algo.
Las actitudes y valores, pese a ser distintos, guardan estrecha relación. Los investigadores concluyeron que prácticamente cualquier actitud estará significativamente asociada con algún conjunto de valores."
FUENTES DE LAS ACTITUDES.
"Las actitudes, a semejanza d los valores, se adquieren de los padres, maestros y miembros del grupo de coetáneos (personas de la misma edad). En los primeros años de nuestra existencia, comenzamos a modelar nuestras actitudes imitando a quienes admiramos, respetamos e incluso tememos. En contraste con los valores las actitudes muestran menor estabilidad."
TIPOS DE ACTITUDES
Según el autor, hay tres tipos de actitudes primarias que son de interés: satisfacción en el trabajo, participación en el trabajo y compromiso organizacional.
1. "Satisfacción en el trabajo. Designa la actitud general del individuo hacia su trabajo. El que tenga un alto grado de satisfacción mostrará actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que el que esté insatisfecho exhibirá actitudes negativas.
2. Expresión participación en el trabajo. Esta mide el grado en que alguien se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su rendimiento como importante para su autoestima. Los investigadores del comportamiento organizacional han supuesto que los que expresan una gran participación en su trabajo tienden, a ser más productivos, muestran mayor satisfacción y es más difícil que renuncien que los que muestran menor participación.
3. Compromiso Organizacional. Esta actitud expresa la orientación de un individuo hacia la organización al reflejar su fidelidad, identificación o participación en la empresa. Los que están muy comprometidos con ella tienden a permanecer en su puesto y se sienten psicológicamente vinculados a él, sea o no satisfactorio para ello."
ACTITUDES Y CONGRUENCIA.
Un aspecto realmente curioso señalado por el autor es: que el ser humano siempre busca la congruencia entre sus actitudes y la conducta que toma. "Esto significa que procurará conciliar las actitudes divergentes y hacer que concuerden las actitudes y el comportamiento, de manera que parezca racional y coherentes. Cuando se da una incongruencia, aparecen fuerzas tendientes a recobrar un estado de equilibrio, donde las actitudes y la conducta son congruentes de nuevo. Y esto puede hacerse alterando las actitudes o la conducta o bien logrando racionalizar la discrepancia."
6.4. Personalidad
Podríamos definir a la personalidad como los rasgos que identifican o caracterizan a una persona en particular.
Robbins expresa que:
Cuando los psicólogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global psíquico del individuo. En vez de examinar partes de él, la personalidad se centra en un todo que es mayor que la suma de sus partes.
Hace unos cincuenta años Gordon Allport propuso una definición de personalidad que es la de mayor uso. Según ese autor la personalidad es "la organización dinámica, dentro del individuo, de los sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes especiales al ambiente".
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD.
· Herencia.
" Se refiere a los factores que ya estaban determinados en el momento de la concepción. La estatura física, el atractivo facial, el sexo, el temperamento, la composición muscular y los reflejos, el nivel de energía y los ritmos biológicos son características que suelen juzgarse influidas completa o sustancialmente por los padres; es decir, por su estructura biológica, fisiológica y psíquica. La teoría de la herencia sostiene que la explicación definitiva de la personalidad es la estructura molecular de los genes, situados en los cromosomas".
· Ambiente.
"Ente los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad se encuentran los siguientes: la cultura en que hemos sido criados; el condicionamiento en los primeros años de vida; las normas de nuestros parientes, amigos y grupos sociales; otros factores con que hemos tenido contacto. El ambiente en que vivimos desempeña un papel decisivo en el moldeamiento de la personalidad.
Un detenido análisis de los argumentos a favor de la herencia o del ambiente como determinante primario de la personalidad obliga a concluir que ambos factores son importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno del sujeto será determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente."
· SITUACIÓN.
"Este factor influye aún más en los efectos que la herencia y el ambiente tienen en la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque generalmente es estable y congruente, cambia en situaciones diferentes. Las exigencias especiales en situaciones distintas suscitan diferentes aspectos de la personalidad. Por ello no debemos examinar los patrones de la personalidad en el vacío."
RASGOS DE PERSONALIDAD.
"Los primeros trabajos concernientes a la estructura de la personalidad se centraba en los intentos por identificar y clasificar las características permanentes que describen el comportamiento. Entre las más conocidas se cuentan la agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando esas características aparecen en muchas situaciones reciben el nombre de rasgos. Cuanto más constantes y con mayor frecuencia se muestra una característica en situaciones heterogéneas, mayor importancia tendrá en la descripción de individuo."
Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional.
Con el fin de predecir e comportamiento en las organizaciones es necesario conocer los rasgos de la personalidad de los individuos que trabajan en ella, puesto que el factor humano siempre ha tenido o desempeñado un papel importante dentro de una organización.
· LOCUS DE CONTROL.
"Algunos piensan que son dueños de su destino. Otros se consideran un mero juguete del destino, pues piensan que lo que les sucede se debe a la suerte o a la casualidad. El primer tipo, aquellos que creen controlar su destino, reciben el nombre de internos ( personas con locus de control interno) y los según (o sea los que piensan que su vida está regida por fuerzas externas) se llaman externos. Es interesante el influjo que el locus (sitio) de control tiene en el ausentismo.
Dentro de las características que destacan a un interno y externo son que los externos son sumisos y están más dispuestos a obedecer las instrucciones, mientras internos buscan más activamente información antes de tomar una decisión, están más motivados para el logro y hacen un mayor intento por controlar su ambiente. "
· ORIENTACION AL LOGRO.
" La investigación se ha centrado en la necesidad de logro. Los que la tiene en alto grado pueden describirse como personas que luchan sin cesar por hacer mejor las cosas. Quieren superar obstáculos, pero también sentir que el éxito (o fracaso) se debe a sus propias acciones. Ello significa que les gustan tareas de dificultad intermedia. Si una tarea es muy fácil, pierde interés."
· AUTORITARISMO.
La personalidad autoritaria, casi siempre es producto de diferencias de estatus y poder entre los miembros de una organización. "La personalidad extremadamente autoritaria muestra rigidez intelectual, juzga a los demás, busca complacer a los de arriba, explota a los subordinados, es desconfiado y resistente al cambio. Por supuesto hay pocos que sean extremadamente autoritarios; de ahí que las conclusiones se hagan con mucho cuidado". Lógicamente, como resultado de una personalidad autoritaria se tendrá una relación negativa con el desempeño en puestos que exigen sensibilidad ante los sentimientos ajenos, tacto y la capacidad de adaptarse a situaciones complejas y cambiantes, pero resulta positiva cuando se trata de trabajos sumamente estructurados y el éxito requiere someterse a reglas y normas sin discusión.
· MAQUIAVELISMO.
"Tiene la característica en alto grado es pragmático, mantiene la distancia emocional y está convencido de que el fin justifica los medios", es decir considera la frase: Si da resultado, úsalo es una máxima acorde a un punto de vista muy maquiavético.
· ACEPTACION DE RIESGOS.
"Las personas difieren en su deseo de asumir riesgos. Esta propensión a correr un riesgo o a evitarlos se ha comprobado que influye en el tiempo que tardan los administradores o gerentes en tomar una decisión y en la cantidad de información que necesitan para tomarla. "
6.5. Aprendizaje
"La definición que da la psicología es, el aprendizaje es un proceso incesante. Una definición que goza de aceptación general es esta: el aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que se debe a la experiencia."
Dentro de la definición se tienen aspectos relevantes, por ejemplo:
1) El aprendizaje supone un cambio (Bueno - Malo)
2) El cambio debe ser relativamente permanente (Si no se cumple esto es simplemente una reflexión).
3) Se requiere alguna modalidad de la experiencia, la cual puede adquirirse directamente mediante la observación o práctica.
TEORIAS DEL APRENDIZAJE.
· CONDICIONAMIENTO CLASICO.
"El condicionamiento clásico se originó de los experimentos efectuados por un psicólogo ruso, Ivan Pavlov, a fines del siglo XIX. En ellos se enseñaba a los perros a salivar al oír el sonido de una campana."
Condicionamiento clásico. En esencia el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vínculo entre un estímulo condicionado y un estímulo incondicionado. Usando el apareamiento de estímulos, uno que impulsa y otro neutral, el segundo se convierte en un estímulo condicionado y, por tanto, adquiere las propiedades del estímulo incondicionado.
El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. De ahí que pueda explicar los comportamientos simples y reflexivos."
· CONDICIONAMIENTO OPERANTE.
"Afirma que el comportamiento es una función de sus consecuencia. La gente aprende a realizar determinada conducta para obtener lo que desea o evitar lo que no quiere. El comportamiento operante significa una conducta voluntaria o aprendida en contraste con la reflexiva o no aprendida. La tendencia a repetir ea conducta recibe el influjo del reforzamiento o la falta de reforzamiento ocasionado por las consecuencias del comportamiento. Así pues, el reforzamiento fortalece la conducta y aumenta las probabilidades de que se repita."
· APRENDIZAJE SOCIAL.
"También podemos aprender observando lo que sucede a otros y también con el simple hecho de que nos comunique algo o por experiencias directas. Si bien la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante, es decir, supone que el comportamiento depende de las consecuencias admite asimismo la existencia del aprendizaje observacional y la importancia d la percepción en el proceso adquisitivo."
Se han descubierto cuatro procesos que rigen la influencia que u modelo tendrá en el individuo.
1) Procesos de atención. La gente aprende de un modelo sólo cuando reconoce sus aspectos fundamentales y presta atención a ellos.
2) Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que se recuerde la acción del mismo, aun después que ya no este a la vista.
3) Procesos de reproducción motora. Después que alguien ha visto una nueva conducta al observar al modelo, de la observación debe pasarse a los hechos.
4) Procesos de reforzamiento. Las personas se sentirán motivadas para realizar la conducta modelada si se le se dan incentivos positivos o premios.
[1] Stephen Robbins Op. cit. p. 137-149, 173-186
