TEMA 6.1 AUDITORIA ADMINSITRATIVA COMO CONTROL INTERNO

domingo, 15 de febrero de 2009

UNIDAD 6. AUDITORIA ADMINISTRATIVA


Teoría de la auditoría administrativa

El concepto de eficiencia y eficacia está ligado a otros conceptos que tienen aceptación en todo pensamiento administrativo y económico contemporáneo. Se le vincula a denominaciones tales como: racionalidad, rentabilidad, productividad desarrollo, etc.1

En la teoría administrativa, el concepto de eficacia ha sido heredado de la economía y se considera como un principio rector. La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección, además se valora la capacidad y lo pertinente a la práctica administrativa. Sin embargo, al llevar a cabo una evaluación simplemente a partir de los criterios de eficiencia clásicos, se reduce el alcance y se sectoriza la concepción de la empresa así como la potencialidad de la acción participativa, pues la evaluación se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la dirección para el resto de los integrantes de la organización y sólo mide los fines que para aquélla son relevantes.

En nuestro caso concreto se tratará la técnica de “auditoría administrativa”, para llevar a cabo un examen y una evaluación sistemáticos e integrales de los problemas administrativos, sus causas y las posibles soluciones. Por tanto, en lo sucesivo nuestro propósito será el de plantear una estructura teórica para la auditoría administrativa, que tanta falta hace en el quehacer de nuestra profesión, y se analizarán otros intentos al respecto, con el fin de constituir puntos de partida para el desarrollo de una teoría.








6.1.1 CONCEPTO

En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnológicos tornan desactualizados conceptos o denominaciones empleadas sin reservas hasta entonces. Así ha ocurrido específicamente con la auditoría : la extensión de algunas tareas o funciones, como consecuencia del desarrollo tecnológico, ha hecho que los expertos se vieran obligados a buscar nuevas designaciones para las resultantes. En nuestro medio se recurre, casi siempre, al término con el cual se caracteriza la primitiva aérea de actuación, con la adición del concepto que trata de precisar la novedad producida. De esta manera al término “auditoría” se ha adicionado la palabra “administrativa” para denotar la expansión de las actividades de examen y evaluación a ciertas áreas o funciones operacionales , no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la auditoría financiera (tradicional).

El American Institute of Management (Instituto Americano de Dirección) aplica la expresión auditoría administrativa (Management audit.) a tareas que se realizan para la evaluación de la gestión administrativa de ciertos organismos.

Con el propósito de que tenga sentido una teoría sobre auditoría administrativa es necesario presentar una clara definición del término. La expresión se ha usado de diferentes maneras por personas con intereses profesionales variados. Al respecto, los autores H. Q. Langenderfer y J. C. Robertson2 nos dicen: “Los consultores administrativos han aludido a la auditoría administrativa en el contexto de la evaluación organizacional, con el propósito de definir y explicar áreas-problema”. Los auditores internos frecuentemente aluden a sus auditorías internas o auditorías operativas denominándolas en ocasiones “auditorías administrativas”3 . El aspecto distintivo de estos diversos usos del término, es que cada caso de auditoría (funcional, procesal o analítica) se lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoría para la dirección superior.

En cuanto al término de administración . De éste existen diversas definiciones vertidas por los principales estudiosos de la materia, cada uno tratando de diferencias la suya y hacerla única. Todas esas definiciones tienen elementos comunes que podemos conjugar en el siguiente concepto sobre administración:

Administración es el hecho de lograr determinados objetivos (1), por medio del esfuerzo humano (2), en forma eficiente (3).

1.- Puesto que toda acción está encaminada a un fin, y no se concibe un fin sin la realización de una acción, para que la administración se realice es fundamental el establecimiento de metas u objetivos hacia los cuales se encaucen los esfuerzos del grupo.

2.- La Administración tiene lugar en un grupo humano cuando dos o más persona reúnen para alcanzar objetivos que les son comunes.

3.- El logro de esos objetivos debe hacerse eficientemente, es decir, obtener el mayor beneficio con el mínimo de los esfuerzos. Este cometido requiere de una adecuada organización que utilice equilibradamente los recursos materiales, humanos y técnicos de que disponga el organismo social.

Con las definiciones anteriores ya estamos en posibilidad de dar el siguiente concepto sobre auditoría administrativa:

“La Auditoría Administrativa en el examen metódico y ordenado (1) de los objetivos de una empresa (2), de su estructura orgánica (3) y de la utilización y participación del elemento humano (4) a fin de informar (5) sobre el objeto mismo de su examen.


Como definió en el cuadro anterior:

1.- Es un examen metódico y ordenado en virtud de que:

a) Debe basarse en la aplicación del método científico a fin de
establecer las relaciones de causa efecto.
b) Debe llevarse a cabo una evaluación y medición precisa de los fenómenos y hechos para tener bases objetivas de juicio.
c) Debe llevarse a cabo en base a los principios de la propia teoría administrativa.

2.- Como los objetivos son el principio y el fin de todo acto administrativo, ellos darán la pauta del examen a realizar y serán sujetos de una completa revisión.

3.- La estructura de organización que debe presentar el marco de eficiencia para la consecución de los objetivos también tienen que examinarse a la luz de las relaciones existentes entre los recursos que se conjugan: materiales, humanos y técnicos.

4.- Como el elementos humano, principalmente el administrativo, es el más importante de los que comprende la empresa, su actuación debe examinarse y evaluarse íntegramente, puesto que de ahí depende el éxito o fracaso de un negocio.

5.- La Auditoría Administrativa debe informar sobre los fenómenos y hechos examinados, proporcionando los elementos necesarios para:

ü Eliminar desperdicios y deficiencias
ü Efectuar mejoras
ü Utilizar mejor los recursos de que dispone la empresa

La Auditoría Administrativa, como es de notar, pretende un conocimiento integral de la empresa determinando el por qué de los fenómenos que afectan los resultados reflejados en los estados financieros .


Importancia

El propósito de la Auditoría Administrativa , como se puede notar, es revisar y evaluar una organización a fin de identificar y eliminar deficiencias o irregularidades en cualesquiera de las áreas examinadas (en la fig. siguiente). Esto significa que por medio de la Auditoría Administrativa la administración de una empresa podrá llevar a cabo entre otras labores, las siguientes:

1.- Eliminar pérdidas y deficiencias
2.- Mejorar los sistemas y procedimientos de operación
3.- Mejorar los medios de control
4.- Desarrollar mejor al personal
5.- Utilizar mejor los recursos de que se dispone, tanto humanos como físicos.














Esta técnica mira hacia delante y es claramente constructiva en su concepto. En términos generales, la auditoría administrativa nos proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia, con la que cada unidad administrativa de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.

En otras palabras nos proporciona un panorama administrativo general de la empresa que estamos auditando, y señala el grado de efectividad con el que opera cada una de las funciones que la integran; por consecuencia, señala aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención por parte de la dirección de la empresa.

Objetivo de la auditoría administrativa

Proporciona un panorama administrativo general de la empresa que se audita, señalando el grado de efectividad con que opera cada una de las funciones (compras, ventas, personal, etc) que la integran. O sea, asegura mejores resultados, ayudando a la dirección a lograr y mejorar la posición de la empresa.

6.1.2 Alcance

La auditoría administrativa, técnica que revisa y evalúa.

La finalidad fundamental de la auditoría administrativa es sacar a la luz irregularidad o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar en sus operaciones.




“El análisis”

Es el proceso de separar las partes de un todo hasta conocer los elementos de que está compuesto.
La auditoría administrativa es una técnica porque tiene la necesidad de tomar diversos procesos especializados. Una de las principales técnicas en las que se basa la auditoría administrativa es la investigación científica, por lo cual el auditor administrativo se apoya en la lógica siguiendo los pasos de razonamiento “inductivo y deductivo” que aconseja. Los factores sobre cómo formar conceptos son:


“La evaluación”

La acción de evaluar es valorar o fijar un valor. El auditor administrativo, en el cumplimiento de sus funciones con respecto de los principios de la organización, deberá prestar atención a la totalidad de los planes, objetivos y operaciones de la empresa.

En la evaluación de los mismos, resultará en muchas ocasiones que la dirección no se ha percatado completamente de la relevancia que los planes, objetivos y operaciones poseen para el desarrollo empresarial exitoso. En otras ocasiones, aun habiendo adquirido plena conciencia de la importancia del problema, por una razón u otra se demora su cuidadosa consideración.

Unas de las finalidades que persigue la auditoría administrativa es evaluar la efectividad de la actuación. Pues bien, antes de estar en condiciones de realizarla, el auditor deberá poseer un pleno conocimiento y comprensión de la totalidad de los planes-objetivos y operaciones de la empresa,

El procedimiento de auditoría para una evaluación administrativa consiste en hacer un análisis de cuestionarios generales por áreas y otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias previstas por el auditor administrativo, es decir, examinar cuidadosamente las hojas de análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones que se estimen convenientes de acuerdo con las técnicas de auditoría y principios de administración para lograr una evaluación sistemática.

Limitaciones de la Auditoría Administrativa

Si bien esta técnica es una herramienta magnífica de la administración, no es infalible, en virtud de que su principal limitación consiste en que no cuenta, hasta ahora, con una escala de valores precisa con la que pueda medirse el grado de eficiencia con que se cumple una función; por tanto, el resultado de tal revisión adolece de cierta subjetividad, ya que el responsable de ella quien determina el patrón ideal que usará como base para la evaluación.

No obstante lo anterior, tenemos la seguridad de que a medida que se vaya desarrollando esta técnica, irá recabando experiencias valiosas que conducirán, indefectiblemente, al establecimiento de convenciones generales sobre los modelos ideales contra los que se deban comprar los resultados.









Principios de Auditoría Administrativa

Es conveniente ahora tratar lo referente a principios básicos en las auditorías administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de éstas, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:


1.Sentido de la evaluación

La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguran la implantación de controles administrativos adecuados, que aseguren: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.


2.Importancia del proceso de verificación

Una responsabilidad de la auditoría administrativa es determinar qué es lo que se está haciendo en los niveles directivo, administrativo y operativo; la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que el responsable de área o el supervisor piensan que está ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan teóricamente la “ comprobación” en la observación directa, la “verificación” de información de terrenos, y el “análisis y confirmación” de datos los cuales son necesarios e imprescindibles .


3.Habilidad para pensar en términos administrativos

El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se les responsabilice de una función operacional y pensar como éste lo hace (o debería hacerlo). Es decir, preguntarse ¿qué necesitaría conocer acerca del trabajo que se está desarrollando?, ¿cómo planear el trabajo?, ¿cómo medir el desempeño alcanzado?,¿cómo asegurarse de que el trabajo fue realizado precisa, completa y oportunamente?

En sí se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.





Características de la Auditoría Administrativas


Características
Auditoría Administrativas

1. Propósito
*Apreciar la calidad de la administración
*Calidad, tanto individual como colectiva de los gerentes
*Calidad de los procesos mediante los que opera un organismo social

2. Alcance
*La situación administrativa
*Factor funcional
*Factor procesal
*Factor analítico
*Factor medio-ambiente

3. Orientación
*Hacia la situación administrativa y operativa de los organismos sociales en el pasado, presente y futuro

4. Medición
*Los principios de la teoría administración

5. Método
*Método científico:
técnicas de investigación-normas de auditoría-

6. Precisión
*Relativa en precisión

7. Interesados
*Básicamente internos:
La dirección superior-gerentes funcionales

8. Realización
*Potencial

9. Necesidad
*Requerida opcionalmente

10. Antecedentes
*Reciente aparición, relacionada con el enfoque de sistemas

11. Catalizador
*La necesidad de revisar y evaluar lo administrativo en un organismo social a petición de la dirección superior

12. Frecuencia
*Periódica, pero su periodicidad es indefinida en la mayoría de los casos.
-Se presupone un período de 1.5 a 2 años

6.1.2 Campo De Aplicación

A continuación se muestra en el siguiente diagrama, como la auditoría se clasifica en dos partes que son Auditoría Administrativa y Auditoría Financiera, asimismo la Auditoría Administrativa que es la parte referencial (que es a la que nos estamos enfocando en esta unidad) en cuanto a su clasificación se encuentra dividida en 3 áreas que son Integral, Funcional y Operacional
1 Godelier, M., Racionalidad e irracionalidad en Economía, Editorial S.XXI., México, 1978, pág.9.
2 VII Conferencia Interamericana de Contabilidad, Mar de Plata, 1965. Asociación Nacional de Colegios de licenciados en Administración (ANLA), “Síntesis de un trabajo sobre auditoría administrativa”, julio 1977. Coloquio internacional de auditoría en México, 1981.
3 The Accountancy Review, 1969.

TEMA 5.1 EL CONTROL

5.1.1 CONCEPTO

El control es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan, de acuerdo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa.

El control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso del control.. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Los elementos básicos del proceso de control son los mismos para cualquier situación organizacional o individual.

Importancia

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades administrativas. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no, y por qué sí o porqué no.. El valor específico de la función de control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades.

La importancia del control radica principalmente en los siguientes puntos:
a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.
b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización; de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

La función del control consiste en la medición y corrección del rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro. El control tiene como fin señalar las debilidades y errores con el propósito de rectificarlos e impedir su repetición. Hay que especificar que la función del control va muy va muy aparejada a la función de planeación, ya que el control implica la existencia de metas y planes, y cuando los planes son más claros, completos y coordinados, el control es mucho más eficiente.

5.1.2Caracteristicas

Para poder tener un buen control, es necesario que éste posea ciertas características y elementos fundamentales en todo sistema de control.

Cuatro elementos fundamentales son comunes en todos los sistemas de control, y se aplican sin importar el grado de sofistificación del sistema. A continuación se presenta un diagrama que muestra los elementos del control, así como, las relaciones que existen entre ellos.

1) Es una característica medible y controlable para la que se conocen estándares.
2) Un medio (instrumento sensor) para medir la característica.
3) Un medio para comparar los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias.
4) Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo a las necesidades.


En general, el control es mantenido por medio de decisiones tomadas como parte del proceso que tiene lugar. Como en cualquier proceso de toma de decisiones, el flujo de información es el ingrediente clave.

Los atributos del control son:
1. El control es fundamentalmente un proceso interactivo.
2. El tiempo disponible pala la adopción de decisiones es normalmente limitado.
3. El número de variables que deben considerarse es muy grande.
4. Las variables que interactúan en el control administrativo tienen su origen un muy diversas disciplinas.
5. El resultado final que debe ser controlado, varía de lo concreto, que puede ser medido o satisfacción del superior y el subordinado, a lo abstracto que no puede ser medido objetivamente.
6. El control se relaciona con individuos y situaciones específicas.
7. La necesidad de control es generada frecuentemente por circunstancias aleatorias e imprevistas.
8. El control es un proceso de conducta o de actuación, debido a su naturaleza interactiva.

TECNICAS

Las técnicas del control, son herramientas o instrumentos utilizados para facilitar y llevar a cabo el control. Estas técnicas también son utilizadas en la planeación, dado que, estos dos procesos (el control y la planeación) son complementarios, sobresalientemente en la toma de decisiones. Dichas técnicas se dividen en tres grupos:

a) Tecnicas cuantitativas

Tiene como punto de partida y resultado cifras numéricas, utilizando por lo general, reglas matemáticas. Entre las técnicas cuantitativas se encuentran las siguientes:

1. Pronósticos. Aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros.
2. PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). Con su correspondiente técnica de apoyo CPM (Método de la Ruta Crítica), el PERT es un sistema de análisis de redes tiempo-evento en el que se identifican los diversos eventos en un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un período planeado. Estos eventos se organizan con una red que revela sus relaciones entre sí.
3. Gráfica de GANT. Es una técnica propiamente gráfica, en la que se muestra visualmente cuando se supone que se deben realizar las tareas y las compara contra el avance real de cada una. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los administradores detallar con facilidad qué es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo o atrasada o de acuerdo con el programa.
4. Programación Lineal. Es una técnica que da respuesta a la incógnita que se hace la mayoría de las empresas, en cuanto a que si pueden vender todo lo que producen. Es decir, qué número de cierto producto se debe producir para obtener el máximo de utilidades. Así, la programación lineal permite resolver el dilema de asignación de recursos que lleve a la optimización.
5. Teoría de Probabilidad. Consiste en el uso de estadísticas para analizar patrones previsibles anteriores y reducir el riesgo de planes futuros.
6. Simulación. El modelo de un fenómeno del mundo real que contiene una o más variables que pueden manipularse con el fin de evaluar su impacto.
7. Arboles de Decisión. Tipo de red empleada para esquematizar el conjunto de alternativas para la toma de decisiones.
8. Análisis Costo Beneficio. Esta técnica persigue la mejor proporción de beneficios y costos, esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo.
9. Análisis de Riesgos. Técnica de análisis de problemas, que pondera los riesgos de una situación al incluir probabilidades para obtener una evaluación más exacta de los riesgos existentes.

b) Tecnicas cualitativas

Estas técnicas o medios están basados en juicios subjetivos e intuiciones, en algunos casos de manera sistematizada.

1. Pronósticos Cualitativos. Técnica que transforma juicios, opiniones y conocimientos en estimaciones cuantitativas.
2. Técnica Delfos. Consiste en la emisión de opiniones de grupos con el fin de obtener visualizaciones de posibilidades futuras.
3. Dramatizaciones. Representación de situaciones.
4. Análisis de criterios múltiples. Técnica en la que un jurado de expertos evalúan distintas alternativas de criterios clave, identificados por medio de consenso.
5. Lluvia de ideas. El propósito de este método es facilitar la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es precisamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: no criticar ninguna idea, mientras más extremosas sean las ideas es mejor, alentar la cantidad de ideas producidas y estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
6. Sinéctica. Se conforma un equipo con aptitudes de resolución de problemas. El líder del grupo desempeña un papel muy importante en la aplicación de esté método. De hecho, sólo el conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema del que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución.

c) Tecnicas Heurísticas

Son métodos basados en el ensayo y error para buscar la solución de un problema. Si bien no garantiza obtener soluciones, puede acelerar el proceso para hallarlas. Contrasta con el método algorítmico, donde se señalan todos y cada uno de los pasos a seguir para la resolución de problemas y de los cuales no puede desviarse.

Las técnicas o métodos heurísticos pueden ser a su vez cuantitativos y cualitativos. Los métodos heurísticos están relacionados con la capacidad creativa del individuo para darle solución a problemas, sin embrago cabe destacar que la creatividad a la que nos referimos como capacidad, tiene poco que ver con aquella que es espontánea, por el contrario está basada en el conocimiento y experiencias previas.

5.1.3 PRINCIPIOS

a) Del caracter adminsitrativo del control

Es necesario distinguir "las operaciones" de control de "la función" de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación; esta no se podría dar sin el control, como ya se hizo notar. Cuanta mayor delegación se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo corresponde al administrador. En cambio, "las operaciones" son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como "staff". De ahí la necesidad de "convencer", y no "imponer", los medios de control.

b) De los estandares

El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados. Será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada. En ocasiones esta base son "realizaciones anteriores", meras estimaciones empíricas, etc. Pero no se podría decir que se controla algo si lo obtenido no se "valoriza", y para ello se compara con "algo". De ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un medio de preparar el control.

c) Del caracter medial del control

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan. En sentido positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo existe también el de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque estos se produzcan "a largo plazo" ya porque sea imposible o difícil al menos, cuantificarlos; de ahí la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación.

d) Del principio de la excepción

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado. Este importante principio tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario del cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar como lo excepcional; hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los factores estratégicos se obtienen resultados todavía más valiosos.

Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en que el desarrollo de actividades que se haya fijado previamente no se reportara cuando este sea normal, o se dé en la forma que se había previsto, sino que tan sólo se informará de los casos en que no puedan lograrse los objetivos, políticas y estándares fijados, es evidente que el solo hecho de no recibir reportes de esas actividades en las fechas señaladas al efecto esta indicando que todo ha ocurrido como se esperaba. Los informes sobre las desviaciones o cambios que hayan ocurrido serán los únicos que deberán reportarse, con lo que el control administrativo puede ser más amplio, más rápido y de mayor efectividad. En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de los planes en lo excepcional; los controles versarán sobre esto último exclusiva o, al menos, principalmente.

TEMA 5.2 PROCESO DE CONTROL

Es el proceso de medir el desempeño actual comparándolo contra la estándares previamente establecidos y tomando acción gerencial para corregir aquellas desviaciones o normas inadecuadas. Consiste de cinco etapas, las cuales se describen a continuación:

Establecimiento de estandares

Identificar lo realizado de tal manera que no sólo se mida, sino que también se evalúe lo medido, enfocándose a todos los niveles de la pequeña empresa. Se debe emplear medidas para evaluar las funciones y actividades, tanto actuales como futuras, asegurándose de que tales medidas sean efectivas.

Medición

Esta etapa consiste en identificar que es lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva que posteriormente se compara con el estándar. En la ejecución de este proceso es útil tener presentes los siguientes puntos:
a) Las mediciones sustituyen al criterio. No sólo es necesario medir, sino también evaluar lo que se ha medido.
b) Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias actividades clave. Abstenerse de hacer todas las mediciones en el mismo nivel de la organización.
c) Seleccionar medidas para evaluar tanto las actividades actuales como las futuras.
d) Las mediciones que se aplican a un grupo, según lo ilustra una unidad orgánica pueden ser efectivas. La unidad no necesariamente debe ser un empleado individual.

La verdadera ejecución de la medición del funcionamiento se logra en muchas formas diferentes, tales como observaciones personales, datos estadísticos e informes, tanto verbales como escritos.

Comparación

En este paso se compara el funcionamiento actual de las actividades a controlar, con el patrón o estándar previamente establecido.

Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o patrón. Con esto se evalúa el funcionamiento. Cuando existe alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterios para establecer la importancia de la diferencia. Es inadecuado fijar una variación rígida absoluta o incluso un intervalo de lo que se considere satisfactorio. Las desviaciones de la norma que sean relativamente pequeñas ameritan la aprobación del funcionamiento de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación puede ser grave. El funcionario del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.

En términos generales, la comparación de lo hecho con las normas para ver si difieren, deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar de trabajo, pues esto facilita la inspección, y ayuda a localizar lo que necesite corrección, con el resultado, de que las pérdidas sean mínimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal para determinar la importancia de alguna desviación, puede ser necesaria cierta demora para obtener la información de control para la autoridad encargada de la decisión.

Corrección

Esta etapa es crucial para el proceso de control, ya que los esfuerzos están encaminados a que los resultados correspondan a los estándares. Cuando se descubren desviaciones se debe tomar una acción correctiva. Esta acción puede ser prevista, adelantándose a los hechos y ponerla en práctica inmediatamente como una acción preventiva y correctiva.

Siempre que se descubran variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones excesivas.

La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada o una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se están produciendo para llenar los requisitos de control de calidad. En algunos casos puede bastar un cambio en la motivación. Puede ser útil la reimplantación del objetivo en la mente del empleado o la revisión de una política y de su aplicación.

Para el máximo de efectividad, el control debe ir acompañado de la responsabilidad individual y fija. Hacer a determinado individuo el responsable de los resultados que se esperan es el mejor medio para realizarlos. La responsabilidad individual fija tiende a hacer personal el trabajo. Lo convierte en su trabajo, en su responsabilidad para lograr un desempeño satisfactorio, y su responsabilidad para hacer cualesquiera correcciones que pudieran ser necesarias.

La acción remediadora es preferible a la acción correctiva. Es decir, este paso en el proceso de control implica algo más que andar a caza de dificultades para corregirlas. Debe discutirse la verdadera causa de la dificultad haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia.

Retroalimentación

La última etapa del proceso de control consiste en permitir que la salida del sistema de control se compare con la entrada del sistema, de tal manera que la acción de control apropiada se puede formar como alguna función de la entrada y la salida.

TEMA 5.2 PROCESO DE CONTROL

La palabra control presenta el serio inconveniente de poseer diferentes contextos. Muchos de estos significados son negativos y denotan, por ejemplo, censura u obediencia por parte de los subordinados a las instrucciones que emanan de la superioridad. Es lamentable que el control evoque este sentido, aunque completamente comprensible. La palabra tiene una aureola de autoridad en torno suyo que tiende a sentar mal a las personas libres. Con todo, no podemos negar que es una palabra que en una sociedad sometida a cambios constantes, y cada vez más compleja, la gente debería hallar agradable y prometedora, más que restrictiva y de mal augurio. El control en un sentido directivo amplio, indica un enfoque previsto, más que fortuito, por parte de una sociedad con respecto al empleo de sus recursos humanos y materiales. El control representa esas fuerzas que hacen posible, en cualquier actividad organizada, tanto publica como privada, un funcionamiento intencionado.

El control, en este marco, puede definirse perfectamente como “la presencia en una empresa de esa fuerza que la guía hacia un objetivo predeterminado por medio de unas directrices y decisiones predeterminadas”. Por “fuerza” se da a entender, suponemos:

1) la convicción, por parte de la gerencia, de la importancia de la programación continuada y sistemática y
2) La disponibilidad de las necesarias capacidades para efectuar la planificación (es decir, la fiscalización) adecuadamente,

La descripción del control directivo, que hemos desarrollado, tiene probablemente un significado relativamente insignificante para aquellos que poseen una formación técnica. Esas personas parecen considerar los modernos sistemas de control empresarial sorprendentemente similares a los simples servomecanismos de tipo electromecánico. Puesto que los sistemas de control electromecánico están destinados a mantener un control electromecánico están destinados a mantener un nivel de funcionamiento (por ejemplo, la temperatura) entre unos límites predeterminados, se supone que la prevención es el atributo esencial de un sistema de control. La existencia de un sistema de control está justificada por su capacidad de imponer sus normas. La precisión en la determinación de las normas tiene una importancia fundamental en el control industrial. Semejante concepto de control es muy apropiado para las máquinas o algunas operaciones en talleres.

Para la mayoría de la gente este concepto resulta, sin embargo, excesivamente rígido e inflexible.

Para situarnos en una perspectiva adecuada en el sentido de control, es importante reconocer que una gran parte de controles importantes, pero relativamente corrientes, quedan fuera del ámbito e incumbencia habitual del gobierno de empresas. Estos otros tipos de control ayudan a establecer un modelo preciso de normas y sistemas parecidos a los de los servomecanismos mencionados, para abreviar el tratamiento de las operaciones rutinarias de la empresa. Este modelo especial es conocido en los medios contables como el “sistema de control interno”.

La clasificación podría ser la siguiente:

1. Controles utilizados para unificar el rendimiento, con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costos. Podrían incluirse la cronometración, la inspección, los métodos de trabajo por escrito, o los programas de producción.
2. Controles utilizados para proteger el activo social del robo, deterioro o uso indebido. Tales controles acostumbran hacer resaltar la división de responsabilidades, la separación de las operaciones contables, de custodia y operacionales, y un sistema adecuado de autorizaciones y archivo.
3. Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones, bien de los clientes, bien de los técnicos de la empresa. Las copias cianográficas, la inspección y unos controles estadísticos de la calidad caracterizarían algunas de las medidas empleadas para mantener la integridad del producto (o servicio) comercializado por la compañía.
4. Controles destinados a establecer límites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de más aprobación por parte de la jefatura. Los manuales de organización y métodos de trabajo, las directrices y las intervenciones internas ayudarían a descifrar los límites dentro de los cuales pueden actuar libremente los subordinados.
5. Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo. Por ejemplo, informes especiales, producción horaria o por empleado, intervención interior, y tal vez, presupuestos o costes tipo.
6. Controles utilizados para operaciones de planificación y programación. Entre estos controles hallaríamos las previsiones de producción y venta, presupuestos, diversas formas de fijación de costes y normas de medición de trabajo.
7. Controles que permitan la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas. Controles característicos de este tipo serían el presupuesto principal, los manuales sobre directrices, manuales de urbanización y técnicas de urbanización, como comisiones, y la utilización de asesores del exterior. La necesidad imperiosa de tales controles sería proporcionar el capital necesario para las superaciones actuales y a largo plazo para maximizar los beneficios.



8. Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos. Tales controles supondrían necesariamente los medios de reconocimiento del logro mediante ascensos, premios por sugerencias o alguna forma de participación de beneficios.


Esta clasificación de las técnicas de control en cuanto a sus usos habituales puede resultar inicialmente más conducente a confusión que a esclarecimiento. Al propio tiempo, aparecen inmediatamente ciertas semejanzas y diferencias en las técnicas. Por ejemplo, hay un aspecto de prevención o sometimiento, característico de los controles de los grupos 1 a 3. Esta agrupación consta de los controles utilizados para unificar el rendimiento, defender el activo y asegurar la calidad. Estos controles participan realmente del carácter de directrices o sistemas que deben seguir. Su acatamiento no se deja a la discreción de los usuarios. Muy al contrario, la efectividad de rendimiento será juzgada primordialmente por el grado de acatamiento obtenido.

El segundo grupo, por otra parte, incluye controles que están destinados a facilitar algunos elementos de tolerancia a los que se ven afectados por ellos. Son útiles para ayudar a fijar las metas, programar el trabajo y valorar el rendimiento y establecer la tónica de la actividad de la empresa. Estos controles comprenden el resto de elementos de la lista precedente. Estos son los controles ideados para establecer límites a la delegación de autoridad, crear normas con las que pueda medirse la actuación, facilitar la planificación de la empresa y mantener su equilibrio general en el interés de lograr unos objetivos óptimos y estimular la acción.

Esta clasificación de “control” es notable en la forma en que parece que un número de estos controles pertenece apropiadamente a una de estas dos agrupaciones principales. Los costes tipo o los presupuestos, por ejemplo, pueden ser utilizados para obligar al cumplimiento. Facilitan, por tanto, los medios para que la jefatura determine el nivel de rendimiento deseado que espera de los subordinados. La variación de rendimiento real, con respecto al anticipado, constituye la señal incorporada a estas técnicas para poner en marcha la posible investigación de las razones de estas desviaciones.

Los costes tipo y, en especial, los presupuestos, son también las técnicas principalmente en que se reflejan los planes de la empresa. Facilitan un método para que un nivel determinado de la jefatura calibre su propio rendimiento. Estos usos son constructivos, ya que estimulan la autovaloración y la consideración del futuro.

Las técnicas de control, como los presupuestos, que son intercambiables dentro de las agrupaciones, dejan mucho margen para las malas interpretaciones. Cuando los presupuestos son considerados como “planificación”, es discutible si deben ser utilizados para exigir el cumplimiento. Así la puntuación que un jugador de golf espera obtener en la primera serie no es la misma que la que piensa aplicar a sus apuestas. O bien, otro ejemplo, cuando la intervención interna es encargada a los niveles más bajos de la dirección, por razones constructivas, su cumplimiento o labor policial deben ejercitarse con considerables limitaciones.

Hay otra cosa significativa acerca de la clasificación precedente. Todas estas técnicas de control, salvo las que se encuentran en la clasificación final, tienen algo en común: cada una de ellas puede medir el rendimiento.

En otras palabras, cada uno de los controles relacionados sirve de norma de conducta. El rendimiento o actuación reales pueden compararse con esa norma. A menos que se establezca dicha comparación, las normas tienen un valor limitado.

Otra forma de expresar lo que antecede es que el “control” nos es algo intrínseco a una técnica concreta, como tampoco la “medición” es inherente a un patrón de medida determinada. El “control” proviene del uso consiente de tales recursos para influir en la acción. Esta influencia (o control) puede ser en cuanto o ambos de los elementos:

1) El pensamiento, el análisis, la planificación y el esfuerzo cooperativo encaminados a elaborar normas con modelos de comparación particulares; y
2) Las medidas correctoras tomadas cuando señalan su necesidad la comparación de los resultados con el rendimiento proyectado.

Los controles directivos, por otro lado, sirven tanto de medida de actuación como de elementos condicionadores del ambiente laboral de la empresa. Las actitudes de planificación y de autovaloración ejercen una influencia especialmente poderosa, especialmente en la empresa, pues forma parte de las fuerzas esenciales que contribuyen a un proceso continuado y decisivo. Esta posibilidad de que cualquier control directivo estimule la acción constructiva es, con mucho, su característica más importante. Esto contrasta con el rasgo de mando o el cumplimiento de otros tipos de control.

TEMA 5.4 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ

El control es un proceso básico y siempre será el mismo, independientemente de la actividad de que se trate o de la zona de la organización. El proceso fundamental se compone de tres pasos:

1. Establecimiento de normas de actuación.
2. Medición de la actuación por medio de las normas.
3. Corrección de las desviaciones de las normas y planes

Establecimiento de normas de educación

Las normas son las bases en la administración, por lo que será muy difícil ejercer un control si no se han establecido las pautas a seguir.
Podemos considerar que los criterios cuantitativos son los más importantes, ya que son parte de las metas establecidas en la organización tales como la reducción de un 50% de desperdicios en producción, el cubrir un nuevo territorios en ventas, al aumentar en un x porcentaje las unidades.
Los preceptos a seguir están relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. El costo y el tiempo afecta a todas las áreas, la cantidad esta en función de la producción y productividad fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.

Medición de la actuación

Una vez establecido lo anterior se debe comparar con lo operado, esta parte del diagnóstico donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes áreas, para lo cual de deben definir estándares y técnicas a utilizar.
Son interesantes las observaciones de Druker en lo referente a los productos y sus mercados de distribución indicando que se debe analizar 2el rango de todo el producto en el negocio” en vez de un producto a la vez.

Él ultimo punto importante es que deben concretar las mediciones a través de informes tratando de que estos sean:

· Objetivos
· Concretos
· Por escrito
· Períodos óptimos
· Correcciones de las desviaciones

Esto permite a la empresa tratar de retornar al punto donde fijó sus objetivos, y en caso de no lograrlo rediseñar los planes para que se adapten a la realidad. Podremos recordar los símiles mecánicos en los que una máquina se encuentra en operación, y al sufrir una desviación, la retroalimentación es básica para hacer el ajuste. Es decir se conoce la realidad y sé autocorrige (Principio de Akoff), esto es necesario que produzca en la administración ya que es inútil detectar periódicamente las desviaciones sin cuantificarlas
Y tomar las medidas correctivas.

Control de costos

Esto no es más que el control de presupuesto integra.
Como se menciono en las ayudas para la planeación son básicos los costos estándar, ya que son los que compararemos contra los reales de materiales, máquina, mano de obra e indirectos. Es necesario también mantener actualizados los costos estándar.

De la misma forma compararemos los presupuestos administrativos y de ventas contra lo real para conocer las desviaciones. En los sistemas mecanizados se pueden producir por excepción todas aquellas desviaciones fuera de lo establecido, como el que los costos de producción esté excedidos de un 10% o que la compañía se erogó un 80% de lo planeado.

Funciones de control

La funciones del controlador, pueden servir de guía para conocer la extensión del control, que no únicamente se encuentra restringida al interior de la empresa, si no que tiene relación con su ámbito externo.

1. - Establecer, coordinar y mantener en vigor, a través de gestión autorizada un plan integral para el control de las operaciones. Dicho plan deberá suministrar con la amplitud requerida por el negocio de que se trate, costos estándar, presupuestos de gastos pronósticos de ventas, estimación de utilidades y programas financieros y de inversión de capital, así como los procedimientos necesarios para llevar a cabo dicho plan.

2. - Estimar el desarrollo de las operaciones contra un plan aprobado previamente, así como interpretar e informar sobre el resultado de las mismas a los funcionarios administrativos. Esta función incluye al proyecto, instalación y mantenimiento de sistemas de contabilidad y de costos, la determinación de los procedimientos contables y la recopilación de los datos estadísticos solicitados.

3. - Estimar e informar sobre la solidez de los objetivos de la empresa y sobre la efectividad de su política, su organización interna y sus procedimientos administrativos para alcanzar dichos objetivos. Esto incluye consultas con la administración en todas las categorías responsables de la política o de los actos relacionados con todos los actos de la marcha del negocio en cuanto se refiere al desarrollo de esta función.

4. - Comparecer ante las autoridades gubernamentales cuando sea necesario, y supervisar todos los asuntos concernientes a impuestos.

5. -. Interpretar e informar sobre los factores extremos que pueda afectar a los objetivos de la empresa. Esta función incluye la vigilancia continua de las situaciones económica y social, así como las influencias gubernamentales, en cuanto se relacionen con las operaciones del negocio.

6. - Prever la debida protección del activo de la empresa, esta función incluye el establecimiento y mantenimiento del control y auditoría necesarios, así como la efectiva protección por medio de pólizas de seguros y finanzas.

El desconocido arte de controlar

Si a un grupo de ejecutivos americanos que se tomaran al azar, se les pidiera que señalaran una simple función que ejemplificara el espíritu de administración moderna, es probable que él termino CONTROL recibiera el mayor número de votos. La vida por lo general ejemplifica la necesidad del funcionamiento, del control, pero solamente en los negocios, es el cumplimiento eficiente de las necesidades, que es donde se piensa que hay oposición directamente al ejercicio del propio control. Solamente en los negocios se reconoce al control como inseparable de la producción, tan necesaria para la operación eficiente de las finanzas, la manufactura, la planeación y la promoción de ventas. De ahí que la función del control, por lo común, se considera que simboliza la esencia de los negocios. Lo malo es que el control es muy poco comprendido aunque parezca familiar; el conocimiento del control se obscurece más en contraposición a su clara participación de mitos

Este artículo tiende a dispara en algunos de estos mitos, a través de la revisión de unos cuantos fundamentos de control, y se espera que creando estímulos en algunos lectores, éstos den un vistazo al control de sus negocios o al de sus clientes, así como a sus problemas inherentes. El resultado de llevar a cabo una revisión, en muchos casos, no será tranquilizado, pero, sin duda, tendrá su recompensa. Esto lo sabemos, por que los negocios de cualquier firma de Contadores Públicos son un barómetro del clima de control de las compañías en las cuales sirven. Una parte de alguna consideración de los negocios de contadores públicos carecen de la existencia de controles defectuosos que derivan de las compañías de sus clientes.

El control comenzó a surgir como una sub-disciplina dentro de la administración, en la ultima mitad del siglo pasado Henry Fayol fue uno de los primeros que señalo su existencia.

Definición

El control es el examen de los resultados. Controlar es tener la seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento, si se están llevando a cabo de acuerdo con el plan establecido, con las ordenes que han dado y con los principios que sean sustentado. El control compara, discute y crítica. Tiende a estimular la planeación, a incrementar la eficiencia del mando y a facilitar la corporación.

Para fines de auditoria, la definición más sencilla de un control, es aquella acción que se toma que se toma para tener la seguridad de que los fines se están realizando.

Una definición más amplia, es un control es un mecanismo que sistemáticamente detecta y corrige las decisiones importantes de los pasos que se han planeado. Una definición más precisa es, que un control es un elemento ambiental que opera sobre la retroalimentación excede de las normas de desviaciones tolerables para los objetivos que se buscan.

Estas definiciones participan cuando menos de dos cosas en común, cada una de las cuales implica que los controles no tienen su vida propia, y que se orientan hacia el futuro. Los controles son derivativos y, como tales, son transitorios y no son permanentes. Los controles son dispositivos de concepción futura, y en esas condiciones operan de acuerdo con las intenciones de lo que mañana pueda y deban de aportar.

Concepto erróneo primario

El concepto erróneo primario asociado con la función del control es que, debido que es esencial su cumplimiento será venturoso, sus costos son inevitables y por esa razón no deben tomarse en cuenta. Esto se podrá aceptar en un mundo donde el control sea indefectiblemente ejercido con habilidad. El hecho es evidente es, no obstante, que los controles difieren grandemente en efectividad y en costos, y éstos rara vez varían en relación directa. Algunas compañías tienen buenos controles al costo más bajo, en que tanto oras tienen controles malos a un costo máximo. Dentro de todo existe toda clase de combinaciones imaginables.
El control de los negocios y el costo de hacerlos tienen grandes afinidades. Una de las más intensas radica en el hecho de que los costos del control se encuentran entre los más onerosos en que incurre el negocio y pueden seriamente amenazar lo mejor del mismo, a menos que aquellos también se controlen.

Una compañía que gasta $10.00 para tener pérdidas por $20.00 tiene que vender artículos con valor de $50.00 al 20% de ropa para beneficio bruto para resarcirse y tener el control que produzca economías de solamente una quinta parte de sus costos. Aunque tiene poco sentidote4ner controles que no reintegren en algo que se aproxime a su costo; muchos de estos existen, no obstante debido a que es raro conocer la afinidad que hay entre los costos de control y las economías que deriven de éstos.

Una importante tergiversación en las ideas que sostiene con respecto al control, de que es negativo en si índole, enfocado principalmente a impedir que sucedan determinadas cosas (ejemplo evitando los robos de los artículos terminados, evitando que los fondos no presupuestados se gasten, restringiendo el uso de vehículos a los propósitos de la compañía, etc.). No obstante, el reverso del aspecto anterior viene a ser el verdadero, puesto que el propósito real del control es hacer que las cosas sucedan (ejem elevar la utilidad de un producto, particular prósperamente dentro de un nuevo mercado etc.).

Háganse los controles positivos

Esto no es un punto académico. En primer lugar, una compañía que tiene principalmente controles negativos, es claro que no tiene sentido de dirección o conocimiento de hacía donde desea ir. En segundo lugar y tratando precisamente con el aspecto psicológico, los controles que no transmiten una calidad positiva, que son represivos y que no respaldan los más altos fines de los negocios, invitan ala evasión por parte por parte de los empleados. Los controles que invitan ala evasión pueden conducir a perdidas más grandes que pudieran ocurrir si ellos no existieran: Lo que es peor, esta clase de controles, simplemente porque tienen la apariencia de controles, puede conducir a la suspensión de que los objetivos de los mismos se están alcanzando. Esto, a su vez, puede llevar a una toma de decisiones con desastrosas consecuencias.

Otra idea errónea de importancia se manifiesta en los controles que por condición inferior se han creado en el vacío, pues a menudo se establecen independientemente de las grandes necesidades y de algunas otras funciones de los negocios; por lo que, también esto es un grave error. Los controles efectivos no pueden existir aislados; cooperan con el negocio cuando están unidos con otras funciones, tales como la planeación, organización y la dirección; mientras más vitalmente se encuentren unidos, más efecti8vos serán. Los planes en particular, traen consigo relaciones con los controles. Los planes constituyen compromisos de actividades que conducen a realizar previamente identificación de cuidar de ellos y de los compromisos que lleven a cabo el costo más y bajo posible, dentro del tiempo que se necesita. De modo que en donde los controles fallan, también los planea; y en donde estos salen bien, así también los controles. La reacción y la prueba de dependencia mutua es inevitable.

A pesar de la evidencia de las afinidades, en cualquier compañía existen controles que no están orientados de acuerdo con los planes y deben eliminarse. ¿Cómo se puede identificar? No es muy difícil. Aquellos que están orientados según los planes, tienen más corta duración y períodos de revisión que aquellos que se consideran tan valiosos en sí mismos. Los signos de los controles “principios” son de larga vida, la falta de revisión reciente, y por ultimo, la falta de poder identificar (como un control). Es posible que nada se pueda hacer en un tiempo tan corto que pruebe resultados sorprendentes, como elaborar una lista de los controles de sus clientes acompañados de las fechas en que se establecieron. Esta es una práctica relevante.

Los controles dependen, por su puesto, para que funcionen, de la información misma que proviene de las actividades que se controlan. Esta clase de información se denomina retroalimentación. Prácticamente se infiere de esto, que los controles no terminan en ellos mismos, si no que son elementos de sistemas para la discriminación proviene de la actividad que se establece para gobernar y operar, cuando los datos elaborados del sistema no comparan favorablemente con la realización que se desea. Un ejemplo familiar de un control basado en la retroalimentación es el termostato casero; cuando el calor; cuando el calor suministrado (plan) se revela más allá de un punto determinado (norma) actúa un mecanismo acoplado (control) que corta el calor (y regresa al plan).
Se puede ver con este ejemplo que siempre se observan cuatro pasos al establecer un control positivo, y son:

1. - Desarrollar normas efectivas.
2. - Colocación de ellas en puntos estratégicos.
3. - Creación de retroalimentación que trabaja basándose en comparación.
4. - Fijación de la mecánica para la corrección de desviaciones destructivas.

Se reconocen estos pasos como esenciales y separan las etapas de la construcción de cualquier control efectivo, pero rara vez contempla que se establezcan los pasos antes señalados. Las ideas contenidas en los pasos que previamente se han esbozado, se deben de contemplar y ejecutar si se van a establecer controles efectivos.

Tenga de la idea de desarrollar normas: ¿qué tan a menudo piensa en los controles como de cosas mudables, mecanismos que operan solo en forma intermitente? Un control efectivo opera solo en circunstancias excepcionales como un cierra puertas automático, solamente opera cuando la puerta está abierta. El resto del tiempo esta inactivo. Para que un control opere en esa forma deben sé de deben de fijar normas y establecerse de manera que el control opere solamente cuando ocurran los sucesos que por naturaleza son poco deseables. La fijación de las normas es a menudo la p0artemás débil del proyecto de control.

En cuanto ala idea de insertar normas en los puntos estratégicos ¿qué tan a menudo se tiene por cierto que los procesos, como tales, no se puedan controlar? Precisamente como los recursos pueden solamente funcionar en determinados puntos, también los controles pueden solamente actuar en los puntos, entronques e intersecciones. Siendo este el caso, el mejor lugar para intercalar el control, es en donde algo es probable que suceda, en donde algún cambio ocurra, por ejemplo, en el momento en donde alguna orden de compra llegue a convertirse en una factura, en donde un comprobante de caja chica llegue a ser un gasto de operación, o cuando una orden que se ha recogido se convierta en un embarque.

Controlar solamente las grandes variaciones

En el paso cuarto se asocia otra idea vital con la palabra “destructivo.” El gran volumen de actividades de carácter redundante (y estas son las que deben de ser lo más cuidadosamente controladas), varían en algún grado en algún grado de las normas. Por eso él querer actuar en cualquier variación seria promover el desastre económico; los controles deben (si no se lo comen a usted) operar solamente cuando aparezca una variación que amenace frustrar la meta establecida. Encontrar el grado de variación que se pueda tolerar es una tarea de costo crítico que debe de hacerse con suma minuciosidad, si el control que va a afijar deba cumplir los propósitos de los negocios y no resulte lo contrario. ¡Si no se puede hacer esto, debe olvidarse!

Si se acepta que los controles de los negocios constituyen un sistema, entonces cierto número de principios del sistema de ingeniería se aplican a ellos, por lo que el conocimiento de los mismos, asegura al auditor orientaciones sanas para la investigación y evaluación de los controles. Lo más importante de estos principios es:

1. Los controles efectivos no usan mas que la energía primaria que se necesita para asegurar que la actividad monitora cumple su tarea como se intenta.
2. Mientras están vigentes, los controles efectivos se vigorizan de continuo, pero “operan” raramente.
3. Los controles pueden operar con carácter infrecuente, solamente cuando se activan por medio de excepciones.
4. Las excepciones se llegan a presentar, cuando las entradas sensorias del control indican que se han excedido solamente a través de las acciones que amenazan destruir los objetivos que se han fijado.
5. Cuando la actividad de un control llega a tener a un monitor, el control debe llegar a ser inoperante.

Algunos de los conceptos anteriores se han mencionado (con diferentes palabras) o se han denotado anteriormente. Cada uno de ellos tiene a su vez, significación importante para el diseño del control. Consideremos el principio #2 “mientras están vigentes, los controles efectivos... pero ”operan” rápidamente...”; de esto se infiere que un control inadecuado opera frecuentemente. Pero, ¿qué pasa con un plan que va a ser supervisado por medio de un control bien proyectado si el plan sé esta echando a perder? ¿Nos es que el control va a operar frecuentemente? La contestación de esto debe ser no por la razón de que un control bien proyectado tiene carácter de “cascada”. Cuando la ejecución de un plan es inaceptable llega a ser común, los controles disparan otra clase de receptores, causando alteraciones a la estructura del plan, del plan en sí mismo o el abandono del mismo.

Evidentemente si este proceso se tuviera que automatizar llegaría a ser demasiado riguroso, y en atención a la naturaleza transitoria de los controles, y adaptable en los negocios –un ser humano individual- se emplea como controlador de un punto de control, y como un punto de interferencia dentro de diversos puntos de control. Solo el costo económico (pues hay otra cosa de costos) determina que controles de negocios se proyectan con lugar, para el ejercicio del juicio humano en sus circuitos. Se puede tratar este tema indefinidamente. Tenemos espacio para un ejemplo más, de la aplicabilidad de los principios de control de ingeniería. La evidencia empírica muestra que mientras más simple sea la tarea que se impone sobre el humano, que sea parte de un sistema de control, el ejercicio de ese control deberá ser lo mas preciso. Por lo tanto, cuando se llama a usted para que ayude a proyectar un control, esté seguro de que a su operador se le ha conferido la tarea más simple de control, (toma de decisiones) si es posible de acuerdo con las circunstancias.

Entre los mitos que afligen al concepto de control, esta la opinión de que el establecimiento del mismo, es suficiente para garantizar su función. Además caminar erradamente (y muy a menudo así es), sin causar excesiva perturbación, pero una vez que se han invocado los controles, éstos producen los resultados apetecidos o bien otros, que siempre serán importantes y costosos; concretamente los resultados de los controles mal aplicados, traen consecuencias. Por esa razón, hay que recordar: ¡no se aplique los controles a menos que sé este razonablemente seguro que funcionaran! ¿Cómo llegar a una seguridad razonable? Conservence siempre las siguientes tres reglas básicas:

1. Necesidad: siempre téngase la seguridad de que el control que sé esta contemplando es el que se requiere, pues cumple los términos que claramente se señalan en los objetivos o planes. Los controles, digamos, no se mantienen sobre sus propias bases. Siempre se les debe de contemplar con recelo.
2. Mensurabilidad: institúyase el control solamente en donde se puede emplear alguna forma de medición. Las medidas ideales son de carácter cuantitativo. Mientras no sea posible encontrar tales medidas, sea cauteloso el no seperarse muy distante de ellas. Los controles disminuyen rápidamente en efectividad, en su aspecto de organización y psicológico; también, como las medidas, llegan a ser inexactos.
3. Exigibilidad: aplíquense solamente los controles que puedan ser exigibles. El gerente astuto reconoce que las excepciones que no puedan invocar constituyen evasión del control, y causan su erosión.

E aquí por esta razón no solamente no solamente la cautela de establecer el control en primer lugar sino de instruirlo en donde las excepciones no son probables que actúen sin ninguna exclusión.
Recuérdese lo que la prohibición hizo de América la violación de ella que se alimentara más menosprecio para el gobierno que cualquier otra cosa, tanto antes como después. Los hombres sensatos prevén estos resultados y se aperciben de su seriedad. Resultados similares ocurren en la compañía que fallan en proyectar sus controles eminentemente exigibles y después trata de establecerlos con ese carácter.

En definición a los tres requisitos listados anteriormente, hay otras características deseables en los controles, alguna de las cuales se mencionan en el texto.
En el siguiente resumen se incluyen algunos conceptos para la construcción de buenos controles:

1. Control positivo: es el que se ejerce no tanto para evitar que sucedan determinadas cosas, sino par hacer que las cosas correctas ocurran, su realización es el propósito supremo de su funcionamiento
2. Control decisivo: este control no determina en su función detectora, sino que se completa con la acción correctiva que lleva a la eliminación del esfuerzo no productivo.
3. Planes y controles ensamblados: los planes solos nos pueden decir que, donde y como controlar y deben por esta razón identificar y especificar los controles que se necesitan; un plan que no contiene previsiones para los controles no es un plan viable.
4. Conservence los controles sencillos: no se hagan mas elaborados de lo que se necesitan para detectar y corregir las desviaciones importantes constituye una buena orientación para el diseño del control.
5. Combínese la responsabilidad para la ejecución y control: se evitan muchos problemas y la coordinación se simplifica cuando al gerente responsable de la ejecución de un plan, también se le hace responsable de los controles mancomunados.
6. Controles por comparación: los controles operativos y eficientes requieren la adopción de objetivos y de normas exactas y adecuadas.
7. Control a través de variación: el control es de lo más simple cuando actúa, si hay certeza de que proviene de las normas; sobre estas bases, principalmente se debe de dar atención a la definición y localización de las excepciones.
8. Control en los puntos clave: es imposible controlar los procesos a través de sus operaciones; el control debe ejercerse en los puntos clave (intermedios), en donde el cambio ocurre.
9. Localizar los controles ventajosamente, el ejercicio del control no debe de implicar esfuerzo en las relaciones internas de la organización; Téngase la seguridad de que la mecánica del control y la organización son compatibles.
10. Continúese el control por toda la vida del plan; por todo el tiempo que el plan esta causando acción, el control debe de continuarse, hasta que el plan se haya realizado o se descontinúe.

Listas como la anterior, son en cierta forma útiles, pero la comprensión no se puede substituir, y, por lo que concierne al control, lo más importante de comprender es que el que impero sobre sí mismo, es el mejor control de todos. Siempre que se pueda, estructúrese sobre esto.

TEMA 5.5 SISTEMAS DE INFORMACION COMO MEDIO DE CONTROL

5.1.2 Concepto

Componentes del sistema. Dentro de los límites o fronteras se encuentra todo el sistema, que puede ser una sola entidad o estar constituido por muchos componentes. Cuando un componente de sistema es en sí mismo un sistema, se le llama subsistema. Un componente de sistema puede ser definido como una unidad que trabaja con otros componentes (subsistías) para lograr un fin específico, normalmente producir una salida (que puede ser la entrada de otra parte del sistema o a otro sistema completamente diferentes como se ve en la Fig. 3.6). Las operaciones de cada componente separan, combinan o modifican de algún modo las entradas para cambiar su identidad y originar una salida. En el sistema debe haber correlación entre los subsistías o componentes. Esto es, tiene que existir un medio de transferencia de información entre los componentes, de manera que cada uno pueda realizar su tarea. La información es transferida o coordinada entre los componentes o subsistemas a través de interfaces, los elementos de interconexión (o intermediarios) en los limites de un sistema (o subsistema) que dan paso a información a través de ellos. Una interfaz codifica o descodifica información (o bien, energía) a una forma que el sistema pueda utilizare En un sistema de calefacción, por ejemplo, un termostato es la interfaz que transmito al sistema la información acerca de la temperatura del ambiente, después de convertirla en una señal eléctrica que indica los cambios al sistema (encender o apagar la unidad de calefacción) o mantenerlo en su estado actual (encendido o apagado). De la misma manera, en un sistema de cómputo, un canal de datos sirve como interfaz entre la unidad central de procesamiento y los dispositivos de entrada En un proceso electoral, una máquina contadora de Votos o una urna para las papeletas sirve como intermediario o interfaz entre el sistema legislativo y el entorno de votantes y otros ciudadanos. Los votos son las entradas y la aprobación o el rechazo de ciertas leyes o candidatos es la salida.

Niveles de los sistemas

Puesto que los componentes de un sistema particular pueden ser en sí también sistemas, deben ser ordenados jerárquicamente. Por ejemplo, un automóviles un sistema de muchos niveles, debi­do a que contiene un sistema locomotor, dentro del cual hay un sistema de combustión, un siste­ma de carburación Y otros. Por lo canto, para un estudio significativo es necesario especificar los niveles de los sistemas que son de interés para nuestra investigación.

Control de los sistemas

El control del sistema es un problema importante de la administración de las organizaciones. Si el sistema no está bajo control, no cumple de manera eficaz con sus funciones. El control es el proceso que mide el funcionamiento actual y lo guía hacia una meta predeterminada. Los sistemas pueden ser controlados según diferentes grados de complejidad. El control en los sistemas es esencial para te­ner una actividad y una existencia continuas.

Elementos de control esenciales

En cualquier sistema o proceso que está siendo controlado, hay diferentes elementos claves de con­trol. La forma particular que estos elementos pueden tomar varía de sistema a sistema, pero siem­pre existen. Los elementos esenciales son:

1. Una meta (propósito, objetivo o norma) predeterminada.
2. Un medio para efectuar la medición del funcionamiento o rendimiento.
3. Un medio para efectuar la comparación, a fin de detectar divergencias respecto del punto 1.
4. Un medio para llevar a cabo la corrección y el ajuste.

Dentro de cualquier sistema debe conocerse el rendimiento esperado; es decir, debe saberse cuáles deben ser los resultados de un proceso, El resultado deseado la meta, el propósito, norma u objetivo- puede ser un valor cuantitativo en particular, un intervalo o margen de valores o una determinada actividad. Por ejemplo, el objetivo de un sistema de mercadotecnia puede ser obte­ner ventas por 550 millones en un año, en un sistema de control de calidad en la fabricación puede haber diferentes objetivos: (1) mantener la tasa de defectos en artículos manufacturados por deba­jo de 2%, y (2) eliminar todos los artículos defectuosos de la línea final de producción. Existen muchas técnicas para determinar las metas, objetivos y normas. El sistema no aprecia el valor o cuán apropiada es la meta. Solamente proporciona los medios con los cuales se dirigen hacia ese objetivo las actividades v los procesos.

Un sistema debe contar con el medio para medir su funcionamiento. Tal elemento con frecuencia es el más difícil de desarrollar en un sistema artificial, pues el instrumento de medición no debe afectar al sistema mientras es medido. La precisión de las medidas varía de sistema a sistema mal pero en todos ¡os casos tales valores deben estar en las unidades establecidas en los objetivos predeterminados. Por lo tanto, si se mide el porcentaje de defectos en cierto tipo de línea de pro­ducción que cuenta con un tipo específico de equipo, la medida debe ser comparada con una nor­ma relacionada con la misma clase de proceso de producción y el mismo equipo. No sería a~ comparar la operación con la de un competidor que utilizara diferentes procesos y distinto equipo.

La comparación del funcionamiento real con una meta predeterminada es el tercer paso en la operación de control. La discrepancia o variación con respecto al estándar indica que, hasta cier­to punto, el sistema no está operando tan bien corno debiera. Sin embargo, como es de esperar que haya discrepancias en cualquier actividad, llega a ser importante determinar qué grado de va­riación es tolerable. Por ejemplo, si el objetivo del control de producción es mantener las partes defectuosas al 1% y el número real de tales piezas es 1.01%, probablemente se diría que se tiene una variación aceptable respecto de la norma. Sin embargo, si el número de defectos se acerca al 2%, es posible que la variación no será tolerable.

Finalmente, el sistema debe ser capaz de efectuar una acción correctiva y hacer los ajustes ne­cesarios al proceso cuando se detecta una variación significativa. La clase de cambio aceptable de­penderá de las características del sistema. En el ejemplo de la producción, cambios en el equipo o en el personal que utiliza ese equipo pueden ser necesarios. Sin embargo, la aceleración en el proceso de producción no sería apreciable. Los ajustes deben realizarse únicamente cuando sean requeridos. Hacer cambios innecesarios sería tan grave y tan costoso como dejar de hacer los nece­sarios. Por tanto, las Posibles correcciones a la línea de producción deben hacen, e sólo cuando la variación en los defectos sea significativamente discrepante de los estándares o normas.

La introducción de elementos de control en cualquier sistema, especialmente aquel que impli­ca la interacción humana, puede llevar a una resistencia potencial a todo el procedimiento de con­trol. A resistencia, que es una forma de comportamiento impropio o disfuncional (comportamiento que no contribuye a las metas de la organización) puede aminorar el valor del procedimiento de control. Por ejemplo, el agregar un nuevo sistema de control en la línea de producción posible­mente disgustaría a los empleados, y ocasionaría un trabajo de menor calidad y con mayor porcen­taje dialectos

La información es necesaria para activar el proceso de control. Y también lo es la retroalimen­tación (o realimentación). Esta operación consiste en la información respecto al funcionamiento de un sistema, que es introducida o aplicada como entrada para ayudar al ajuste de las actividades del sistema.

Retroalimentación y ciclo de retroalimentación

Dos tipos de retroalimentación o realimentación (feekack) son importantes en las actividades del sistema, Y ambos están relacionados con el control de este último. La retroalimentación negativa es una del tipo correctivo que ayuda a mantener el sistema dentro de un margen crítico de opera­ción, Y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto de las normas o estándares. La retroali­mentación negativa se efectúa mediante un lazo o ciclo de control, un sensor detecta el efecto de la salida sobre el medio exterior; esta información es aplicada al siste­ma como entrada, y los ajustes necesarios se efectúan de acuerdo con las metas predeterminadas. El mecanismo automático de sensado o detección en el sistema operativo de un misil (o cohete) opera con base en una retroalimentación negativa para asegurar que el proyectil autopropulsado se mantenga en el curso debido. Si el cohete debe cambiar de dirección, una señal al mecanismo de control resultará en una corrección del curso o trayectoria.
Contrariamente a la retroalimentación negativa, que es de carácter correctivo, la retroalimenta­ción Positiva refuerza la operación de un sistema, haciendo que continúe con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades. Un sistema de producción que recibe corno entrada una orden de la gerencia para continuar la producción de artículos a la misma velocidad que la semana pasada, estaría recibiendo retroalimentación positiva.

Los sistemas en la administración
Los principios de la teoría general de sistemas y del control de sistemas, tienen muchas aplicaciones en la administración de las organizaciones. Puesto que una entidad corporativa está continuamente interactuando con su entorno en los aspectos de mercadeo, abasto y regulación, es un sistema abierto. Dentro de la empresa hay subsistemas fácilmente identificables (por ejemplo, los sistemas de contabilidad, de producción y cualesquiera sistemas de información computadorizados). Sin embargo, todos los subsistemas deben interac­tuar con los otros sistemas de la empresa. Un sistema de información que abarque a toda la enti­dad corporativa es una red que recibe entradas v produce salidas para todas las partes de la organización. De la misma manera, un sistema de contabilidad proporciona a todas las partes de la organización información acerca de las operaciones y las actividades.

Típicamente, cualquier sistema o subsistema en una empresa es un sistema abierto. Sin em­bargo, las empresas a menudo desarrollan sistemas que se parecen a lo que han llamado ante­riormente "sistemas cerrados`. Sistemas que tengan algunas aptitudes de autorregulación es decir, que sean sistemas parcialmente cerrados- pueden ser útiles en la administración. En la producción y en el control de procesos, por ejemplo, un sistema de control que vigile o monitoree continua­mente las actividades de producción y haga los ajustes necesarios sin intervención humana puede ser muy deseable. Eliminando la necesidad de una constante intermediación humana pueden re­ducirse los costos de personal e incluso llevar al mejor control del proceso. Si se integran adecuada­mente las computadoras al control, midiendo automáticamente el rendimiento y haciendo los ajustes necesarios, el trabajo puede efectuarse más eficazmente. En otras palabras, es conveniente un sis­tema de, control que contenga `una sucesión cerrada" de pasos para mantener el control de un sistema. Si un monitor se instala en la línea de conducción de un líquido para mantener un flujo constante a una presión constante, y si el sistema está programado para efectuar los necesarios ajustes a las válvulas, el sistema puede considerarse cerrado. Sin embargo, no lo es totalmente, La intervención humana todavía es necesaria cuando los monitores detectan condiciones inusitadas o imprevistas, o bien cuando falle un componente del sistema.

Muchos sistemas de inventario están diseñados teniendo en mente un sistema de control de ciclo cerrado. Por ejemplo, si una cantidad de existencias en almacén o una cantidad a reordenar se integran en el mecanismo de control del inventario, un programa de computadora en el sistema genera automáticamente una orden estándar siempre que el inventario alcance el nivel mínimo especificado. Como existe un monitoreo continuo en los niveles del inventario y un ajuste de las cantidades a ordenar, y como el sistema es capaz de emitir una orden de compra en forma automá­tica, se dice que es casi cerrado, pues algún trabajo se puede Nevar a cabo sin la intervención hu­mana. Sin embargo, los gerentes generales y de compras deben intervenir, por ejemplo, cuando la mercancía se pone a la venta, cuando grandes cantidades no usuales de un artículo deben ser ordenadas o cuando los artículos queden descontinuados. Cada una de estas situaciones, que no son raras en los procedimientos de control de inventario, requieren la intervención humana, y por lo tanto, afectan la integridad de un sistema cerrado.
El concepto de sistema de control de ciclo cerrado para la administración está recibiendo cada vez más atención. Los constantes adelantos en la tecnología han hecho posible que las tareas repe­titivas y rutinarias de un administrador puedan ser automatizadas. Este tema reaparecerá frecuen­temente en las descripciones que siguen.

Usos múltiples de la información

La información es un recurso valioso en cualquier sistema que esté en funciones, y el resultado de las actividades del proceso. Sin embargo, también es una entrada a los procesos de toma de decisión de los administradores, Por ejemplo, el procesamiento de un conjunto de datos de ven­tas, para producir análisis de las ventas, origina información referente al rendimiento. En este sen­tido, es la salida de un sistema de proceso. No obstante, también es utilizado por un gerente que debe determinar si una acción es necesaria para mejorar los niveles de las ventas. En este sentido, es una entrada. Una entrada sobre la cual se ha de actuar, un estímulo para la acción sobre alguna otra entrada y una salida de los procesos del sistema. La información es el núcleo central de todos los recursos en los circuitos de retroalimentación y ayuda a regular las actividades del sistema. La organización como sistema no podrá sobrevivir sin la existencia de la información.

Sistemas de información

Debido a las grandes necesidades de información de manera continua por parte de la empresa, a menudo es necesario desarrollar un subsistema para procesar y manejar la información como un recurso. Tal información, como se denominara en adelante debe ser capaz de proporcionar a la gerencia información para la toma de muchas decisiones necesarias en un en torno competitivo, como los que proporcionan reportes las conversaciones durante los descansos, los ru­mores o las noticias periodísticas.

Los conductos formales de información son una parte reconocida dentro del todo organiza­cional. Una descripción de este sistema incluye definir la función que desempeña, así como sus características técnicas y su rendimiento. Un tipo de conducto formal es un sistema de informa­ción de ventas, un sistema estructurado de personal, equipo y procedimientos diseñados para man­tener un flujo ordenado de información referente a las actividades de mercadeo. El objetivo primario de éste y de cualquier sistema de información en una empresa es mostrar las relaciones significati­vas entre los factores que disminuirán las incertidumbres en los procesos y actividades del sistema. En el sistema de información de mercado, por ejemplo, los objetivos son mostrar las relaciones entre factores como características de la línea de productos, precios y niveles de publicidad, méto­dos de distribución y programas de ventas en su influencia sobre la venta de artículos o servicios específicos. Cada uno de los elementos básicos de un sistema está presente en un sistema de información de mercadeo. La entrada se tiene en la forma de datos acerca de cada uno de los factores descritos anteriormente e incluye informes respecto a variables internas (por ejemplo, políticas de la línea de productos, programas de promoción o publicidad, rendimiento de las ventas) y tam­bién respecto al entorno (por ejemplo, productos y precios de los competidores), u salida pueden ser los reportes elaborados por el sistema para analizar el desempeño o para mostrar cómo los cam­bios posibles en los precios o en las características del producto podrían influir en las ventas. Las interfaces están presentes en los límites; por ejemplo, los datos de contabilidad acerca de costos y utilidades se pueden incorporar en el sistema en la forma en que sean más provechosos para los procesos requeridos. Dentro de todo el sistema de información de mercado pueden existir otros subsistemas, tales como el sistema de procesamiento de transacciones, el sistema de archivo y el sistema de recuperación de los datos almacenados.

Muchas organizaciones han integrado los procesos de cómputo en sus sistemas de informa­ción con objeto de proporcionar un mejor apoyo a las decisiones de los administradores Esto no se debe confundir con la utilización de la computadora en el procesado común de las transaccio­nes, que es típicamente la automatización de las actividades de oficina. La discusión se centra en los sistemas informáticos basados en el uso de computadora, ya que ésta es la dirección que sigue la mayoría de las organizaciones y que parece ser el tipo de sistemas de información más eficaz para las grandes empresas.

Sistemas de información y control organizacional

La administración en cualquier sistema de organización opera sobre la base de la información que tiene acerca de sus entornos interno y externo. Esto se verifica ya sea que uno se refiera a la admi­nistración de alto nivel, a la administración financiera o a la administración de mercadotecnia y ventas. La información que tienen las personas que deciden es lo que genera las decisiones referen­tes a las actividades presentes y futuras de la organización o subsistema de su consideración. Para todos los administradores, las decisiones respecto al control de las actividades y de los procesos son crucialmente importantes.

La administración consiste en el uso de información para tomar decisiones. La mayoría de los dirigentes empresariales tienen muchas fuentes de información pero a menudo emplean únicamente algunas de ellas. Puesto que la información utilizada en una decisión particular puede afec­tar de manera significativa a la operación futura de la empresa, es vital que sea la mejor y la más apropiada información disponible.

Los tomadores de decisiones deben ponderar tres factores globales. Deben conocer el estado del sistema, los posibles cambios en ese estado Y qué efectos podrían tener sus decisiones sobre el sistema.

En resumen, Un sistema es un conjunto de elementos relacionados. Un sistema puede ser físico o abstracto, pero su función es lograr un objetivo o una meta. Todos los sistemas están constituidos por un grupo de elementos, entorno, límites, entrada y salida, y componentes. Los sistemas que interac­túan con el medio circundante por medio de entradas y salidas son sistemas abiertos; los que no interactúan con tal entorno son sistemas cerrados. Se pueden identificar diferentes tipos de entra­da y salida, pero el principal objetivo de cualquier interacción con el medio circundante es fomen­tar la adaptación, de manera que el sistema pueda preservar su existencia.

5.5.2 Caracteristicas

Los sistemas constan de componentes, algunos de los cuales pueden ser otros sistemas o subsis­temas. Por lo tanto, se consideran niveles de sistemas, 0 sistemas dentro de otros. En muchos siste­mas es posible identificar varios niveles de subsistemas.

En todos los sistemas, sin que importe su tipo, el control es una consideración vital. El con­trol es el proceso de evaluar un funcionamiento actual y hacer los ajustes necesarios para asegurar que el sistema continúe hacia su meta predeterminada. Los elementos esenciales del control inclu­yen una meta u objetivo, un medio para medir el rendimiento, un medio para comparar el rendi­miento con las normas o estándares; y una forma de corregir o ajustar el desempeño. a retroalimen­tación o realimentación y los sistemas o métodos respectivos son factores importantes del funciona­miento y control de un sistema.

El concepto de sistemas, así como el proceso de control, es importante para toda adminis­tración. Ciertamente, una organización suele considerarse como un sistema con un gran número de subsistemas y una meta u objetivo común. Estos subsistemas deben estar entrelazados y regula­dos para lograr la meta de la organización, la información y un sistema para comunicar la informa­ción son importantes en este proceso. Los sistemas de información proporcionan conocimiento respecto a los entornos interno y externo, y ayudan al administrador en la toma de decisiones que afectan la existencia continua v el desempeño de la organización. Los sistemas y la informa­ción son conceptos centrales en todos los análisis Y descripciones que siguen.

Los sistemas para el apoyo de decisiones, como el MIS, son herramientas de control. Respaldan la toma de decisiones y la administración auxiliar, si bien no reemplazan a los gerentes o sus jui­cios. En este capítulo se examina el papel y la estructura de los sistemas de apoyo a las decisiones. También estudiaremos los sistemas expertos, otro tipo de sistema automatizado que comparte algunas de las características de los sistemas de apoyo de decisiones a la vez que tiene características únicas. Al final, usted conocerá el cambiante papel de los sistemas de información por computadora en la toma de decisiones con respecto a situaciones que no se encuentran bien estructuradas.

TEMA 4.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

4.1.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la empresa, etc.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización, el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982).

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionais que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

4.1.2 Caracteristicas

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

· El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
· Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
· El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
· El Clima es una variable interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
· Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
· El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.

Importancia

"Un empleado no opera en el vacío. Lleva consigo al trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué merece, y qué es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe, la rigidez de la estructura organizacional, y la opinión de su grupo de trabajo, para determinar cómo ve su empleo y su ambiente. En otras palabras, el desempeño del empleado se gobierna no sólo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus impresiones subjetivas del clima en que trabaja"

Esta idea no es nueva. Hace algunos años Kurt Lewin dijo que "el comportamiento humano era una función del "campo" sicológico o ambiente de la persona y de su personalidad". Más recientemente, Litwin y Stirnger han hecho ver que "el concepto de clima puede ser útil para enlazar los aspectos objetivos de la organización (tales como su tecnología, liderazgo y reglamento) con la motivación y el comportamiento de los empleados. La importancia del concepto de clima en nuestro marco de referencia proviene de su función como vínculo entre los aspectos objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores. El liderazgo, sobre todo, es un factor principal del clima, y por consiguiente de la conducta de los empleados".

Lo anteriormente comentado tiene una gran importancia, ya que el elemento fundamental y más difícil de predecir la conducta o reacciones que va a tener al desempeñar su trabajo o actividades diarias, es el recurso humano, esta situación se da ya que todo lo que lo rodea forma parte de su conducta, por ello el estudio del clima organizacional que se puede considerar como el ambiente de trabajo al que se tiene que adecuar un empleado.